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| 项目部薪酬管理创新 |
| 作者:李建军 |
来源:互联网 |
点击量: |
发布时间:2009-2-5 16:31:49 |
管理、成本费用利润率、回款率等指标进行量化考核。
利润指标考核权重：50%
工程质量考核权重：20%
安全管理考核权重：20%
成本费用利用率考核权5%
回款率考核权重：5%
效益工资兑现办法：项目完工后效益工资=标准效益工资×各指标完成权重累计之和；
效益工资兑现条件：
（1）工程竣工后，方具备兑现效益工资的条件，施工管理中质量、安全两项指标为否定指标，完成权重为30%，未完成为0，安全管理有重大安全伤亡事故，安全权重指标为0；其他指标按比例计算权重。利润指标、质量指标、安全指标有一项指标未完成只能分配效益工资，没有奖金。
（2）对于跨年工程，年末越冬工程盘点时，绩效考核不能完全兑现，只有工程竣工完成后方能进行指标兑现。工程跨年越冬盘点盈利，只兑现50%效益工资，不兑现奖金；盘点亏损，不兑现效益工资，并分析原因，因管理不善造成亏损，视情节程度采取相应措施，如扣罚下年度效益工资、奖金以弥补损失，亏损严重的，且后期目标预计难以实现，撤换项目经理、项目部。
2.奖金兑现分配办法：
各项指标全部完成，超额完成利润，公司提取超额部分的15%作为奖金奖励给项目部，各级管理人员分配标准按其岗位工资、效益工资之和占项目部所有管理人员的岗位工资、效益工资总额的权重对奖金进行分配。
项目部管理人员奖金=超额利润×15%×工资权重。
（五）项目部目标管理
1.项目目标确定
工程项目在中标后，开工实施前，公司要确定项目目标管理中的产值、利润、质量、安全等各项管理目标，目标确定后，项目部竞争上岗，公司与之签订经营管理责任书，责任书中要明确绩效考核中的重要考核指标及兑现条件。
2.项目管理目标的控制
公司的管理机构、职能部门对工程项目施工管理过程中的工程质量、施工进度、材料、安全、现场管理等进行有效控制，每月要进行产值分析、利润分析、风险分析，实行阶段红牌制度，以达到过程控制，目标管理。
3.项目管理目标审核、兑现
工程竣工后，目标管理机构、职能部门对项目的整体完成情况进行审核分析，特别是对利润等绩效需考核的目标完成情况进行审核分析，并依据效绩考核办法，制定分配方案，审定实施。
项目部作为建筑公司基本核算单位，应体现其独立性。因此，项目部的各项指标兑现时，不应受建筑公司各项指标完成与否的制约，指标的兑现应充分体现其独立性、严肃性，完成的坚决鼓励，未完成的坚决处罚。在制定管理目标和实施时，特别是利润目标管理与实施时，应避免“包而不实”、“以包代管”或“死包系数”等现象发生，应做到计划准确，控制严格，奖罚分明。
通过薪酬制度和竞争机制，一定会解决现有薪酬管理模式难于解决的等靠要思想问题，一定会使项目部产生危机感，产生忧患意识，项目部也一定会积极主动参与市场竞争，主动提高参与市场竞争意识。通过竞争机制也一定会提高我们的管理意识和管理水平，提高公司创造利润能力。
四、结束语
亚泰建筑公司应以“计划为依据、审计为主、调研为辅”的管理模式，对项目部绩效考核中的各项指标，进行缜密地计划、严格地控制、科学地评定，对薪酬管理体系进行认真贯彻执行。实施时应做到“指标突出、责任明确、利益直接、考核严格、全员负责、管理民主、利于竞争”。
我深信建立一套科学、有效的薪酬管理体系，建筑公司的管理水平一定会上一个新台阶，一定会在建筑公司的项目部、管理人员之间形成“比、学、赶、超”的新局面。薪酬管理体系的贯彻与实施是建筑公司的综合管理工作，应该在实践中认真研究总结、完善，做到不断发展、创新，并持续改进上一页 [1] [2] [3]
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