2-项目计划是管控的根本。我坚信“无计划不管理”，如果没有良好的计划根本无从谈项目管理。

　　项目计划不是一成不变的。如果你的项目计划从立项之初就从来有没有变过，只有两种可能：一种是你根本不懂得计划，另一种是你是超人。不过到现在为止，我还没有见过。

　　项目计划不是随便就变的。如果你的项目计划随随便便就变了，也只有两种可能：一种你是不懂得管理的强势的客户或混蛋领导;另一种是你根本就不懂得怎么用计划。

　　项目计划一定是变化的，但这个变化过程一定严格受控。在“精确制导式项目管控模型”中，“计划调整动作”就是在严格受控下调整项目计划。项目的基本特性之一就是有明确的时间约束，每次项目计划变化都可能会直接影响这个时间约束条件。所以，这个变化过程必须是经过项目管理委员会或者双方具有决策权威的干系人共同决定并审批的。

　　在软件项目中，最典型的计划调整动作有如下几个：

　　1)-项目立项，确定项目整体计划和初期详细计划。其实，这不是一个调整，而是第一次形成计划的过程，我们暂时把它列在这里。

　　2)-需求阶段完成，根据明确的需求修正项目计划。

　　3)-开发阶段完成，很有可能发现集成测试和系统测试的计划安排不当，或者就是由于开发阶段延期或提前而调整计划。

　　4)-测试阶段完成，根据系统实施要求修订计划。很多情况下，在项目之初或项目中期，双方对实施阶段的工作安排都没有非常上心，所以，此时需要调整计划并明确实施安排。

　　记住，项目计划调整动作必须是受控的。同时，到底该何时调整，需要项目经理审时度势了，只有经验借鉴，而无定律而言。

　　3-历次历史计划与当前计划对比。作为管理者，需要斟酌历次历史计划与当前计划的不断对比，虽然每次变更都在控制之内，但项目能够按时或者稍微提前完成，会节约双方的投入，如果历次计划调整太大，对当初商务承诺造成影响，也是巨大的项目风险。千万不要让最终执行情况偏离最原始的计划太远，这对你和其他管理来说可不是什么好事。

　　4-执行控制周期要合理恰当。执行控制周期是管理者掌握项目信息的频度特征，除了项目经理外，其他高层管理者往往不会每天跟踪项目状况。所以，作为项目经理或者其他高层管理者来说，一个合理恰当的控制周期，会让你得到充分的项目信息，最大程度地保证信息对称。

　　通常人们习惯以项目里程碑作为控制周期，对于大中型项目，里程碑周期长的，常常以周、半月度或月度为周期。对于重要项目阶段，甚至以天为控制周期。

　　具体的执行控制周期依项目情况而定，旨在保证信息有效而全面地在双方管理者之间传递。

　　5-执行调整动作与偏差。管控中的控制是通过计划的跟踪与偏差修正来完成的。项目经理和管理者们的责任就是对比项目进度计划，找到偏差，不论正偏差还是负偏差，度量偏差的程度，不同偏差程度采取不同的处理策略，这个依据项目计划管理计划(对项目计划进行管理的计划)而执行。

　　比如，通常我们用进度偏差的百分比来控制采取什么样的调整动作。对于达到或超出预定偏差比例的，需要立即采取纠正动作，于是出现了加班、加人等赶工的动作。

　　同时，还有其他很多控制标准，比如按照工作日定义调整动作，或者按照成本偏差定义调整动作等等，依据你的经验和项目情况而定。

　　上述是“精确制导式项目管控模型”的简单描述，记住其中的要点，相信会对你的项目管理有所帮助。

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