.实施有效沟通

　　决策阶段的设计任务不象详细设计各专业要有严格的输入，设计文件要细致入微、准确无误。这个阶段专业设计输入相对模糊，因此设计人员应加强沟通，以了解项目的全貌。开工会、评审会、协调会等沟通渠道一定畅通，各专业不要过多依赖于上游专业，而是根据经验主动开展相关工作，遇到问题及时沟通，及时解决。例如某可研项目审查中发现仪表专业发生漏项，致使费用不足，究其原因是设计人员没有参加开工会等会议，对于整个工程内容掌握不清，结果只是满足了上游专业的相关要求，而自身专业应考虑的问题没有考虑，致使发生漏项。可见，决策阶段专业间沟通及主动性的发挥有着重要意义。

　　二、准备阶段的设计管理

　　准备阶段工作任务主要是落实施工开工条件，进行资金、图纸及设备方面的准备。设计任务则是完成基础设计和详细设计。这个阶段投入的设计人力最多，工作量最大，过程控制最复杂，能够充分体现一个公司的管理水平，是设计管理与控制的重点，要重点做好以下工作：

　　. 策划工作

　　“凡事预则立，不预则废”，对于基础设计和详细设计而言，策划尤为重要，它是设计工作开展的指导性文件，是项目组成员必须遵循的细则。但是如此重要的工作并不是能够得到所有人的重视，许多项目组仅是应付程序，孰不知策划更是为了应用，其内容应包括工作分解、进度管理、造价控制、质量管理、文档管理等众多内容，这些工作做好了，项目组成员才有了一个明确的目标，各项工作才能有序开展。

　　. 范围管理

　　范围管理是设计项目实施的基础，设计委托及设计合同中一般都会谈及项目的设计范围，但多是粗线条的，还不能满足实施阶段的使用，因此项目组成员还要进一步细化。工作分解就是范围细化的一个表征形式，但这里需要指明，设计工作分解存在两种不同的层次，而实际工作中却常被混淆。这两种分解一个是内容的分解，另一个则是交付成果的分解。工作中大家往往十分重视交付成果的分解，而对工程内容分解却知之不深，实际上工作内容的分解同样重要，是交付成果分解的基础。

　　所谓工程内容分解就是指要明确开展哪些内容的设计，比如电气专业，要对哪些设备进行配电，要进行多少个区域的照明设计;而交付成果的分解，则是规划要出多少张图，具体图纸名称和图幅等相关内容。例如，对十台泵进行配电设计，电缆敷设图可以表征为一张一号图，但这张一号图也可以表示台泵的电缆敷设，可见工程内容与交付成果的分解并不相同，但具有一定联系：只有明确了设计内容分解，交付成果分解才成为可能，空谈交付成果，是不切实际的。例如，某污水处理场项目，在没有进行内容分解的基础上开展交付成果的分解，结果计划与实际偏差%，这样这个分解还有什么实际意义呢?

　　另外范围管理，要注意变更的识别与处理，应建立严格的管理程序，因为范围代表着工作内容，涉及到造价的高低，特别是在EPC项目管理过程中，范围变更是进行索赔及合同变更的重要依据，因此对于范围之外的任务，要在履行业主确认等程序后再开展设计。

　　. 进度管理

　　进度管理是项目管理的核心要素之一，基础设计及详细设计环节的进度管理更为重要，更具前瞻性，制约着其他各环节的进展。根据多年的经验，笔者认为设计环节的进度管理宜采用三要素管理法，同时注意五大问题。

　　所谓三要素管理法，即采用资源投入、里程碑、赢得值三大要素对设计进度进行全面的评价。资源投入主要表现在人力的投入，用人力投入的多少，评价资源在项目中的使用状态，抓好了人，进度计划的实施才能有保证;里程碑则是项目组共同努力的目标，一定要有明确的标志，能够让所有成员明确，并为之努力;而赢得值则宜以人工时为基础建立体系，以实物量为依据进行检测，用量化的指标说明项目的进展状况。

　　进度管理中有五大问题需要我们注意。一是计划编制要考虑逻辑与衔接关系，有些项目仅是关注完成点，而忽略了专业间的接口。试想，一些设计任务无法顺利启动，又怎能保证完成节点呢;二是进度计划与现场施工脱节，这种情况是设计计划的制定仅考虑设计自身，没有考虑到现场施工的路径，缺乏整体性，结果是设计出图与现场施工不协调，设

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