3.1.3　实行预算制度,制定全面的责任目标成本

　　铁路工程项目施工任务周期长、风险大、容易受自然条件影响,机械常发生季节性停用或高强度使用,大型设备要根据需要在各个项目之间调动,人员也存在不确定性。因此,施工项目部或成本核算中心,应根据承包合同,测算并确定目标总成本,并将目标总成本按劳材机的消耗量及其它成本,一一分解落实到各个环节和各个职能部门,要具体核算到班组、人头,实行”奖节罚超“,使项目负责人及各部门施工人员无论工程进行到何种进度,都能事前清楚知道自己的目标成本,以便采取相应的手段对目标成本加以管理。实行预算制度对人工、机械等费用成本管理有明显的优越性。实行预算制度可使项目管理者能更好地掌握整个工程项目、年度乃至当期的收入和支出的情况,做到收支心中有底,以收定支。

　　3.2　施工中的严格管控阶段

　　在铁路工程项目施工过程中,项目主管要根据财务、材料和各相关部门提供的资料,严格检查各部门的目标成本落实情况,及时发现和解决现场问题,随时监督工程成本的管理内容。

　　3.2.1　降低材料成本

　　在铁路工程建设中,材料成本占整个工程成本的比重最大,而且有较大的节约潜力,在其他成本出现亏损时,往往要靠材料成本的节约来弥补。因此,材料成本的节约,也是降低工程成本的关键。对施工的主要材料实行限额发料,按理论用量加合理损耗的办法与作业班组结算,节约时给予奖励,超支时在作业班组结算金额中扣除。推行限额发料,实行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要环节,所谓三级收料,就是首先由门卫的收料员清点数量,记录签字,然后由材料部门的收料员清点数量,验收登记,最后再由施工作业队清点并确认,如发现数量不足或过剩时,由材料部门解决。通过限额发料和三级收料的办法,不仅杜绝了收发料中的缺斤短两现象,而且使材料得到更合理有效的利用。

　　3.2.2　组织材料合理进场

　　一个铁路施工项目往往有上百种材料,如果进场太早,就会因早付款而增加公司成本或贷款利息,还可能增加二次搬运费,有些易受潮的材料更可能因堆放过久导致损毁;若材料进场太晚,不但影响施工进度,还可能造成延误工期或增加赶工费或支付罚款。因此,合理组织材料进场,对降低整个工程的材料成本有一定的积极作用。

　　3.2.3　节约现场管理费

　　铁路施工项目现场管理费包括临时设施费和现场花费两项内容。建设工期长的项目,少则几个月,多则三五年,其临时设施的支出是一个不小的数字。所以在对临时设施建设时,应本着易于拆迁,最好是可以周转使用的成品或半成品来考虑。对于现场管理费,应抓好如下工作。一是人员精简,要对工资实行总额包干,减少不必要的工资支出;二是要加强对工程程序、工程质量的精细管理。一项工程,在具体实施中往往受时间、条件的限制,不能按期和顺利进行,这就要求管理者要合理调度,循序渐进。另外,在管理费用开支方面,要对电话费、办公费、招待费等可变的费用实行定额包干,按月考核,严格兑现奖惩。这样才能充分而有效地节约现场管理费,成为降低工程成本的必要补充。

　　3.3　竣工后的及时分析阶段

　　事后分析总结是成本管理工作的继续,在坚持每月、每季度综合分析的基础上,及时对已完的工程,进行检查、分析、修正、补充,对照目标成本查找原因,以达到追踪管理责任成本和提高生产效益的最终目标。工程完工后项目部应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械,清退不需要的人员,并支付其应付的费用,以防止工程竣工后,仍然发生包括管理费在内的各种费用。同时,由于施工人员的调离,各种成本资料容易丢失,因此,应根据施工过程中的成本核算情况,做好竣工总成本的结算,并根据其结果,评价工程项目的成本管理工作,总结其得与失,及时对项目管理者及有关人员进行奖罚,做好书面资料总结,以备下个项目参照使用。

　　总之,铁路施工企业的项目成本管理,就是要关注经营的每个环节,作到精细化管理,通过有效的制度方法促使每个环节及每个员工都处于受控状态,使铁路施工企业的资源无论是在占用、耗费还是所取得的财务成果分配处置方面,都纳入有效的管理轨道,使铁路施工企业的工程成本真正得到有效控制。

　　参考文献:

　　[1]林文进.施工项目成本管理[J].科技进步与对策,1999(6):120-122.

　　[2]于进江.工程项目成本管理中的问题及对策[J].经济与管理,2001(5):30-

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