摘要：工程项目是施工企业形象的窗口和效益的源泉，成本控制的好坏，直接影响到企业的效益。面对日趋激烈建筑市场竞争，材料价格波动起伏，以及种种不确定因素的影响，企业如何做好项目成本管理是企业经营长期良性循环的关键。文章重点就施工企业的项目成本控制流程进行简要的分析说明，从施工前成本的管理制定到竣工成本管理的分解与落实，最后通过严格的考核与奖惩兑现，达到有效节约成本，提高效益的目的。

　　施工企业成本管理活动的核心是控制工程项目的成本过程，是全员、全过程的管理工作。施工企业的项目成本控制应该围绕影响成本变化的各个环节，采取技术的、经济的和组织的手段，用少的活劳动消耗和物化消耗来降低工程成本。成本管理除生产成本外，应扩展到预测成本、施工方案成本和安全成本、质量成本等，将成本管理伸展到项目的每个领域和过程，由生产经营决定成本向成本干预生产经营方向发展，以适应市场经济。

　　1 施工企业成本管理的内涵

　　施工企业成本管理是指：对施工企业发生的实际成本通过预测、计划、控制、核算、分析等一系列活动，在满足工程质量和工期的条件下，采取有效的措施不断降低成本，达到成本控制的预期目标。

　　施工企业成本管理的好坏直接决定着施工企业的经济效益，能集中体现企业全部工作的经济效果：如企业劳动生产率的高低，材料消耗的浪费或节约，施工机械利用程度，工程质量的优劣，工程进度的快慢，管理费用的节约或超支，以及施工技术和经营管理的水平等。

　　2 施工企业成本管理现状

　　长期以来，施工企业认为成本管理是财务部门的责任，将项目成本管理的责任归于财务人员或项目成本管理主管。其结果是工程组织人员只负责工程进度和施工生产，技术人员负责技术和工程质量，材料管理人员负责材料的采购、点验和发放工作。表面上看起来职责清晰、分工明确、各司其职，唯独没有成本管理责任;如果工程组织人员为赶工期盲目增加设备和施工人员，导致窝工现象而浪费人工费;如果技术人员为保证工程质量，采用可行但不经济的技术措施;如果技术人员对现场数据掌握不精确，必会导致材料二次倒运费的增加;这些因素都会使成本增大。

　　3 加强建筑施工企业成本管理的对策

　　3.1 事前预测

　　成本控制应该是一个全员、全方位、全过程、全环节的管理，不仅仅是项目经理和财务人员的责任。成本控制具有群众性和综合性，项目管理人员都应按照业务分工各负其责;在保证质量的前提下，需要所有人员组织起来共同努力，用具体的成本控制指标作为其奖惩的依据来达到节约、控制成本的目的。使每个人都明确自己在成本管理中所负的那份责任，使每个人都拥有对企业负责的主人翁意识，为降低成本、节约成本精打细算严格把关。

　　3.2 过程控制

　　项目成本管理的关键是抓好成本过程的控制。在施工生产过程中，必须严格控制和监督各项成本支出，及时发现问题，分析原因，采取措施，纠正偏差，使成本支出始终置于受控状态，保证成本目标的实现。

　　3.2.1 控制材料费用

　　工程直接费用的主要组成部分是材料费用，占工程成本的65%。要控制材料费，需要从材料的采购、库存以至领用，建立严格的管理制度。材料采购方面可根据工程计划进行招投标，大宗材料可集中批量采购，从而降低采购保管费。离建筑材料市场较近的情况下，部分材料也可通过信息化系统，建立虚拟仓库实现零库存。这样不仅减少了库存积压造成损失的风险也降低了资金成本。同时项目部要建立严格的材料验收入库制度，仓库管理员和采购员要“验质、验量、验品种、验发票”。领料必须严格手续，明确责任。根据预算限额领用施工材料，根据限额领料单发料，超损耗者一律从工资扣除。另一方面，动员施工人员做好余料回收工作，从而减少材料浪费和流失。

　　3.2.2 控制人工费用

　　承包队伍的选择是人工管理的首要环节，其生产素质的高低与人工单价的高低，影响整个工程质量与成本。故选择一支具有高性价比的承包队伍是降低人工成本的第一步。其次是要根据设计图纸、工程预算、施工组织设计、人工消耗定额和人工市场单位签订责任明确的用工合同，在施工过程中，严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题;及时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，严格按照合同进行管理和监督控制。同时，还应严格控制零星用工数量，把这部分无收入的成本性开支降到最低点。

　　3.2.3 控制现场管理费用

　　现场管理费是与工程施工直接相关的成本，贯穿整个施工过程，直至保修期满。

　　①做好雨季、冬季施工的准备工作，预防因突

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