拟投入的人工、材料、机械及临设、管理费、其他费用作较为详细的分析。通过此项工作,可以为建筑企业投标报价决策和项目管理部门编制成本计划、组织施工生产提供数据,有利于项目全过程成本控制的实施。
(二)施工项目成本的事中控制
施工项目成本的事中控制,通常是指在项目成本的发生、形成过程中,对生产经营所消耗的人工费、材料费和机械费等支出,进行指导、监督、调节、限制,及时纠正将要发生和已经发生的偏差,把各项生产费用控制在成本许可的范围之内,以保证成本目标的实现。在实际施工过程中,影响项目成本的因素很多,对项目成本控制的具体方法可从以下几个方面入手:
1、制定合理的施工方案、控制施工进度
编制合理的施工组织设计、制定科学的施工技术方案、控制施工进度,使质量与施工成本能达到最佳的平衡点,这是实现施工项目成本控制的关键之一。对工程项目来说,质量、工期和效益这三者是矛盾的统一体。质量是前提,是施工企业立于不败之地的决定因素,但工期和效益也不可忽视。如果施工企业只为了刻意追求质量,不顾及工期和效益,施工企业也必定会因此增加施工成本。
2、人工费
在各种生产要素中,人(劳动力)是最活跃的因素,是生产要素中进行动态管理和优化配置的重点。项目组建后,择优选择信誉良好、劳务整体素质高的劳务承包商进行施工。挖掘管理人员的能力,推行定岗、定编、定员工作,实行一岗多能和相关岗位之间人员的合理流动。解决施工中工人数量、工种、技术相互配合等问题,充分调动工人的积极性。同时加强自有员工及劳务人员的技术教育和培训,提高工人的安全意识、质量意识、工作技能及劳动生产率,做到工程一次成型,一次合格,避免返工及重复用工的发生。
3、材料费
工程材料费通常占工程造价比重60%以上,材料的管理是项目成本控制的重中之重。材料控制必须从源头开始,即材料员必须以预算为依据上报材料计划给采购部门。采购部门要在目前建筑工程材料品种规格繁多、优劣混杂、价格相差悬殊的情况下,做到及时、准确大量地掌握材料市场信息,在保质保量的前提下,货比三家,争取最低买价。对于造价大的分项工程,可以采取招标的方式,往往能获得质量好和价格合理的材料。考虑资金的时间价值,根据工程进度及需要,由技术人员编制材料使用计划按需购进,减少资金占用。实行定、限额领料制度,余料回收,避免和减少损耗和浪费。实行对定额内节约材料的劳务承包商,进行一定比例的奖励,超额用料者进行严厉处罚。推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料。加强现场管理,合理堆放,减少二次搬运造成的损耗等。深入开展修旧利废活动,建立合理的修旧利废奖惩机制,调动员工参与活动的积极性和主人翁意识。
4、机械费的控制
根据企业经营情况,机械费用支出分为自有车辆和租用车辆两类。在施工过程中,应合理安排施工生产,提高自有车辆的利用率,加强机械租用计划管理,杜绝因安排不当引起的车辆闲置。同时,要加强设备、车辆的日常维护,实行计划检修和预防维修,提高车辆的完好率,避免因使用不当造成机械设备的停置。此外,要坚决杜绝无效台班和随意签单的现象发生。
(三)施工项目成本分析
主要是按照成本项目对施工项目进行月度、季度、年度以及单项工程竣工成本分析。进行预算成本、计划成本和实际成本的“三算”对比,分别计算实际偏差,分析偏差产生的原因,采取有效地控制措施。这是一项很有意义的工作,通过系统的分析与成本跟踪,基本可以了解项目成本形成的全过程,为今后的项目成本管理提供宝贵的参考资料。
(四)施工项目成本考核
合理测算施工项目成本及盈利能力,与中标价作对比,确定项目上缴公司管理费的比例,并以此为基础,结合其他的项目管理目标,与项目经理签定《项目承包责任书》,作为考核项目的基础。做到有奖有罚,充分调动项目经理的主动降成本的积极性,消除只重生产、不重经营的主导思想。
三、结束语
自从项目法施工在我国建筑业推广以来,施工项目作为建筑企业的成本中心,降低施工项目成本是其主要目标。施工项目成本控制必须制定细化的、可操作的具体措施,并使之规范化、制度化、标准化,才能达到降低成本、提高效益的目的。
参考文献:
[1]李志远、刘建科:施工项目会计核算与成本管理,中国市场出版社,2009年 上一页 [1] [2]
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