1、全面看待工程项目成本管理工作。

　　(1)提高项目成本的事先控制能力。项目成本管理往往被理解成为进场施工以后的过程成本管理,但是随着工程量清单招标的普及和委托审计的施行,加上施工合同中业主方制定的限制条款越来越多,越来越细,在施工过程中可的变更和签证难度越来越大。因此必须提高对投标报价的重视,同时加强供应过程和经营管理成本的控制。

　　(2)重视成本效益水平。受到“成本管理就是降低支出”的传统成本管理观念的影响,很多项目把成本支出的绝对值作为评价成本管理水平的唯一标准,片名强调成本管理就是降低消耗和节约开支,忽视与项目紧密相连的企业整体成本效益水平。这种狭隘的成本观,可能会在项目实施过程中为短期效益而影响企业的品牌形象,为获取长期效益设置障碍,甚至带来企业的直接损失,与成本控制的初衷相违背。

　　(3)做到开源节流,重视工程索赔管理。尽管随着建设单位管理水平和咨询单位专业能力的提高,合同条款在竞争条件下日趋苛刻,但是因为建筑工程产品的差别性和单一性,以及设计与施工之间衔接不完善,仍然给项目管理提供了索赔的机会。

　　2、加强项目的合同管理

　　(1)加强和建设单位之间的合同管理。与建设单位签订的总承包合同及合同中约定的所有解释文件、附件等是工程实施最重要的文件。合同管理一方面是保管和归档,另一方面需要对合同及其涉及的所有文件认真研读,斟酌每个字眼,合理利用合同约定中对项目实施的有利解释,为变更、签证和索赔工作提供法律依据。

　　(2)加强施工过程中项目内部各类合同的管理。项目在实施过程中要签订各种各样的合同,涉及内容广,合同签约方的身份也很复杂,稍有不慎,就会使自己陷于被动甚至增加额外的成本,因此。必须加强合同的管理。合同管理主要把握以下几点:一是印章管理,落实专人保管,做好使用登记。二是合同归口管理,要建立合同审核会签制。重要的合同必须报经公司主管部门和领导审阅。所有合同均应建立台账,统一保管。三是尽可能使用经公司法务部门认可的统一格式合同,如设备租赁合同、材料供应合同、临时用工合同,以确保合同条款的严密性和合法性,起到保护自己的作用。

　　3、加强对项目经理的管理。完善项目经理责任制。项目经理是企业法人在项目上的代理人, 是项目成本管理的第一责任人。完善项目经理责任制的核心是推行项目经济与管理责任考核办法, 取代企业与项目部签订的“工程项目承包合同”, 变企业与项目之间的经营承包关系为经济责任的监督与执行关系, 维护企业的整体利益和“企业是利润中心, 项目是成本中心”的地位, 消除项目承包制下“以包代管”、“以包抗管”的现象, 防止项目成本失控和企业效益流失。

　　4、严格执行成本考核制度

　　企业应加强对项目执行全过程的成本监控。推行项目财会人员委派制,经常组织财务检查.加大审计监督工作力度,防止项目成本失控和成本信息失真。同时,建立严格的企业成本考核制度。按照项目经理部一作业队一施工班组一个人的目标成本考试制度定期进行考核。做到奖罚分明.才能有效地调动企业每一位员工在各自岗位上努力完成目标成本的积极性,才不会为了一己私利而以数倍的代价去损害集体的利益,才能保障成本管理得以顺利地落实。

　　5、加强成本核算,为成本决策和计划提供依据和指导

　　企业经营核算部门要充分发挥其应有职能,挖掘内在潜力。调动工作积极性。在抓进度、质量的同时,严抓施工成本核算管理,改革现行的成本核算管理体制,由公司对项目成本核算员实行统一委派。集中管理,不定期轮岗,定期或不定期学习、交流、考核,激励竞争上岗,使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离,建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。

　　结束语

　　施工企业成本控制是一项综合性很强的管理活动。只有做好施工过程的成本控制工作,并加强全体员工的成本控制意识,项目成本才会得到有效控制。施工项目成本管理作为施工项目管理中一个极其重要的子系统,是企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的工程产品的关键;而企业能否获得较大的综合效益,关键在于成本的管理,所以现代的企业必须进行成本的控制和项目成本的管理,只有这样才能增加企业的竞争力,做大企业的可持续发展。

　　参考文献:

　　[1]曾超钰 浅谈施工企业的成本控制 中国经贸.2009(12).

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