摘要：建筑施工企业发展的基础在于项目管理。在当前市场竞争激烈、项目利润空间一定的条件下，扎实抓好项目的成本管理就是施工企业获得竞争拜扫的关键。本文就工程项目责任成本管理的地位、作用、存在问题和解决方法进行了探讨，与广大读者分享。

　　建筑施工业属于劳动密集型和一般竞争行业，市场“僧多粥少”的局面日益严峻，平均利润不断下降，解决这一问题的根本途径是建立一套能够适应项目法施工、管理、控制、核算和考核的责任成本管理思路与方法，并把责任成本目标管理与控制工作穿于整个项目管理中去。

　　一、当前建筑施工企业成本管理存在的主要问题

　　1、成本管理行为存在较大的盲目性。目前大多数建筑承包企业往往在工程中重质量、重技术,轻管理、轻成本控制,工程财务多实行记账式管理,不能将工程成本信息及时准确地反馈给项目经营决策者,容易造成工程成本失控。有的工程完成后不进行成本分析总结,亏损不知亏在何处,赚钱也不知赚在哪里,自始至终是一笔糊涂账。有些项目经营管理者虽注重在实践中节约成本,处处想着省钱,但未能有意识地制定系统的合理的控制依据,控制过程缺乏科学性和持续性,控制结果也不能进行科学准确的评价。因此,其行为在某种程度上带有盲目性。

　　2、部分成本管理的项目管理人员素质不高。从事成本管理的项目管理人员往往从项目部甚至项目管理人员自身利益出发,故意违反成本管理的有关规定。例如:项目管理乏力,项目与项目之间成本分配不合理,乱挤、乱摊成本费用,经常是拆了东墙补西墙;有的项目经理为了执行起来相对风险少、压力小,往往尽量加大成本,目标成本中水分含量大;在施工合同、材料采购合同的签订及施工过程的各个环节中,也存在少数人内外勾结以损公肥私,牟取现金或实物,无形中加大了项目成本。

　　3、忽视了工程项目“质量成本”的管理和控制。长期以来,多数施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系,习惯于强调工程质量,而对工程成本关心不够,造成工程质量虽然有较大提高,但为提高工程质量所付出的质量成本增加了,经济效益不理想,企业资本积累不足;项目经理部也存在片面追求经济效益而忽视质量的倾向，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本,既增加了成本支出,又对企业信誉造成不良影响。

　　4、缺乏一套完善的责权利相结合的成本管理体制。 坚持责权利相结合的原则,奖罚分明,是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力。目前有些施工企业因为各部门、每个岗位责权利不相对应,以至于无法考核其优劣,以致于出现了干多干少一个样,干好干坏一个样的局面。

　　二、责任成本管理的特点和优点

　　责任成本管理与控制区别于传统的成本管理模式，具有突出的特点。与传统成本管理模式相比，责任成本管理的特点主要表现为以下三个方面：一是传统的成本管理是静态的管理，工程完成后算帐，即使亏损也无法弥补;责任成本管理是贯串施工全过程的动态的成本管理，可及时协调成本计划，保证项目责任成本目标的实现。二是传统的成本管理是单一的算帐，具有单一性;责任成本管理是包括工、料、机、质量、安全、进度等在内的全面管理，具有综合性。三是传统的成本管理是业务部门算帐，算、干分离，职责不清;责任成本管理是责任层层分解落实，参加工程项目的全体人员参加算帐，参加管理，真正的生产第一线的管理和控制。对工程项目实行责任成本管理,可以克服那种只管干不管算、重产值不重视效益的现象,变“要我算”为“我要算”。增产节约,不断提高经济效益。

　　三、加强责任成本管理的方法和途径

　　1、科学合理地确定投标价格。标价的降低幅度，应当确定在不亏损的限度之内，以便影响责任成本的落实。同时投标过程中要发生包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等多种费用。因此，提高中标率、节约投标费用开支，成为降低成本开支的一项重要内容。企业要设有专门的投标机构，不断提高投标人员素质，不能有标就投，投标费用要进行与标价相关联的总额控制，规范开支范围和数额，并落实到投标责任人进行管理。

　　2、科学测定工程成本。工程中标后,要科学地、实事求是地确定责任成本。一是要进行项目成本预测。工程项目领导班子接受任务后,应立即组织计划预算、财务、机运及相关管理人员,对工程的各种实际费用开支进行预测分析,与上级成本管理部门一起预测确定成本。二是要编制成本计划。在项目展开后,要在确定该项目标准成本的基础上,对各项费用的发生加以监督、限制和引导,从分析项目费用的使用效果来衡量其支出是否

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