【摘要】预结算管理对施工企业降低成本、提高企业实际经济效益具有重要的意义。本文论述了预结算管理建立健全预结算管理机构的现实意义，并从投标、施工、竣工三个阶段对预结算管理内容和方法进行了阐述，最后指出调动广大预算人员的积极性及不断提高广大预算人员素质是加强预结算管理的基础和保证。

　　预结算在工程项目投标、施工、竣工三大阶段的工作内容有所不同，相应的管理方式也各不相同。所以在实际工作当中应合理规划，明确工作目标。首先必须建立健全预结算管理机构，明确各自在不同阶段的职责。要由懂施工、技术过硬，又精通预结算工作的全能型人才全面负责管理有关预结算方面的工作。各个项目成立预算组，根据项目大小来确定预算组人员的构成。经营部负责投标预算的编制、报价，并对项目预算组施工、竣工阶段工作给予指导、检查、审核。项目上预算组负责施工、竣工阶段预结算管理，并接受公司经营部和项目部双重领导。

　　1 工程项目各阶段预结算管理内容

　　1.1 投标阶段预结算管理

　　投标阶段预算管理，特别是工程量清单模式下的投标十分重要。切不可错误地认为招投标时设拦标价或标底，只要总报价准确无误，其余单项报价具体数据无关紧要，从而忽略了投标阶段的预算管理，事实上单项报价的高低直接影响中标后的利润和效益。

　　现场考察编制和审核的预结算人员必须参加施工现场的实地考察，充分了解现场周围实际概况：交通、供水、电力、地下水位、障碍物分布等等一系列环境因素，以便制定出合理的、符合客观实际的项目报价，也为中标后进行索赔奠定基础。

　　工程量的计算和复核编制人员必须依据工程量清单规范或预算定额的工程量计算规定认真计算和复核，尽量利用微机来计算和复核，这样可提高编制速度及工作效率。对重点项目要组织两组预算人员进行计算和复核。

　　套定额或组价编制人员依据招标文件、补遗、答疑记录、要求及其相应的施工方案、预算定额、材料价格、取费标准等进行套价或组价。各个专业套价或组价后要由项目负责人及经营部长进行审核。

　　报价及报价技巧报价要由该项目投标负责人、经营部长、总经济师商量确定报价和报价策略后，由项目投标负责人完成，由经营部长、总经济师审核，并做好保密工作。

　　1.2 施工阶段的预结算管理

　　施工阶段的预结算管理不仅间接影响最终项目成本，而且为竣工结算提供可靠的依据，是整个工程项目预结算管理的重中之重。

　　科学合理的进行编制标后预算，便于对成本展开分析和考核。项目预算必须安排专人及时收集、整理、保管所有经济档案资料并进行预结算。

　　项目预结算工作人员一般情况下不得随意调整或更换。随意调整或更换后会造成经济资料的不必要遗失及工作交接的困难，因对项目情况的不了解而造成不必要的损失，为以后进行竣工结算埋下不稳定因素。

　　工程项目的预结算要经常与技术、施工、材料、机械等相关部门密切配合，随时掌握并全面收集各部门提供的数据;还要认真并及时做好对内和对外报量，为工程项目及时回收资金，降低财务费用做好基础。

　　1.3 竣工阶段结算管理

　　抓好竣工阶段结算管理，是工程项目提高经济效益的关键。工程竣工验收后，必须在一个月内根据各类相关资料编制全面的竣工结算。整理后经经营部门审批，上报建设单位进行签收，而后进行最终审核。办理竣工结算后，要及时将所有经济档案资料备份存档，以便系统规划和管理。

　　2 工程项目各阶段预结算管理方法

　　2.1 预算团队的建设

　　要培养出一支实践经验与专业知识兼备的成熟的预算队伍，充分发挥预结算工作在工程项目经营管理中的职能作用，必须建立健全预结算管理机构。工程企业要单独成立预算合同中心，由总经济师全面负责管理全公司的预结算和合同工作，为预结算工作制定合理、明确的目标，系统指导预结算工作的整体大方向。

　　各项目部可根据具体情况相应成立预算合同部，业务上受项目部和总公司预算合同中心的双重领导。这样在全公司范围内形成一个自上而下、层次分明、各司其职的预结算管理机构，在组织上起到制约作用，形成预结算工作完整的保证体系。项目部预算人员的配备，可根据项目部每年完成的产值及工程任务考核情况均衡考虑配备，量才录用。

　　2.2 严格预结算制度

　　抓好施工图预算编制管理，提高业务素质。编制施工图预算前，首先必须了解施工图预算的编制程序，程序

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