十是资源配置要统筹兼顾。项目是生产要素资源需求量最大、需求种类最多、最活跃的地方，如果配置组织得当，充分合理地加以利用，就可以实现高效运行。一旦配置不尽合理，运行效率不但大打折扣，而且，还会使施工生产造成被动局面。如何做到合理配置，统筹兼顾?首先要尽量选择机械化施工方式，减少人力施工，以提高施工效率，满足施工工期需要。其次要选择一两个内部管理过硬的施工队，从目前的铁路客运专线施工要求快的情况看，小项目要选择大的内部队伍，大项目要选择专业化内部队伍，这样才能保证需要和应急处理突发性事情，攻克骨头工程。同时要配备坚持专项机械设备、特种机械设备必须自己配备的原则，避免不能受制于市场。而大众化的机械设备应当通过社会化予以解决，以减少公司或项目购买机械设备的压力，把更多的资金集中起来用在刀刃上。

　　十一是要处理好“二八”关系。何谓“二八关系”?就是项目刚刚上场的时候，项目主管的精力80%要用在抓好对外协调，20%的精力用在对内处理一些问题。工程正式开工后，项目主管要把80%的精力用在抓施工组织和现场管理，20%的精力用在对外协调。工程进入收尾阶段，项目主管要把80%的精力用来抓变更索赔和资金到位上，20%的精力用来处理收尾工程。

　　执行力是过程管理的关键

　　一是建章立制严格管理。建立培训制度。对新工人、新技术人员、新队长、新队伍和新工艺都要及时组织进行培训，培训的着眼点要放在应知应会、做什么、如何做、做到什么程度和注意重点上。严格合同管理制度。要按照合同管理的规定，所有队伍上场施工之前都要按照合同管理流程签订合同，先签合同后上场，所有合同必须坚持报批(准)报备(案)制度，在建设单位对开工和工期要求非常急的特殊项目，可以先组织队伍进场，但必须在上进场一个月之内签订施工合同。公路项目必须先签合同后上场。台账管理制度。工程数量台账的第一责任人是项目部总工程师，项目经理负领导责任，工程数量台账执行不好，要追究总工程师和项目经理的责任。安全管理制度。项目部要根据工程的特点，注意抓好安全制度的落实，落实制度必须项目领导要以身作责。坚持旁站制度。旁站是监督和指导现场施工必不可少的环节，特别是隐蔽性工程施工更要落实好旁站制度。

　　二是样板引路，规范作业。制定质量和现场管理标准，施工组织的标准要高，每项工作的起步标准要高，无论是哪项工作都要高标准，严要求，按照标准规范作业，每项工作都要先抓好样板，通过样板引路。

　　三是要抓住主要矛盾。就是重点工程、难点工程、工期控制性工程，如隧道施工，刚开始的主要矛盾是进洞;桥梁施工，主要矛盾就是水中墩的施工，尤其是要抢在洪水或雨季来临之前完成水中墩的施工任务;悬灌梁施工，主要矛盾就是工期问题，等等，总之，每一个单位工程和不同时期(阶段)的主要矛盾不是一成不变的，主要矛盾是在不断转化的，比如，开工后的主要矛盾是抓好样板，施工中要抓过程控制，收尾时要抓变更索赔。一句话，作为项目主要管理人员，一定要认识并遵循施工规律，按照规律抓主要矛盾，项目施工生产才能顺利进行。

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