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关闭窗口 1、多元业务小综合发展使设计资源配置分散
很多设计院都进行了多元化发展，并纷纷成立相应的分院从事该类业务的经营和生产。比如从事铁路设计的设计院，开始进入城市轨道交通设计和公路设计领域，成立了轨道分院和公路分院。由于多元业务之间，对设计人员的要求相似，设计人员则被分别综合配置到各个业务分院，各专业设计力量事实上被分散配置在多类业务中，导致同类生产资源的分散使用。
由此产生的问题非常明显，如院内同一专业人员忙闲不均，设计生产资源不能有效利用；并且，分散在各个分院的专业设计人员，由于每个专业人员数量少，专业建设和技术提升受到很大制约，长久下去，这些分院专业技术水平下降程度将越来越严重，这会在一定程度上缩减专业设计生产能力。多元业务小综合发展打散了专业设计资源，使专业生产的规模经济遭到损害。
2、勘察及项目现场占用大量设计人员，导致设计资源分散使用
工程设计需要设计人员进行现场勘察，获取设计所需的相关数据和资料。很多设计院在进行勘察组织时，往往要求各个专业按照规定的配备要求，派遣设计人员跟随勘测大队一起分别参与开展各自的勘察工作。这种生产组织方式，实际上使专业设计人员在勘察阶段被分散在各自的勘察现场，结果导致设计人员表面上是被集中配置在各专业处室，在使用过程中却实际上被严重分散，同样破坏了专业生产的规模经济性。以铁路设计中的桥梁专业为例，外业勘察工作中一般要安排5～6个专业设计人员，如果勘测任务繁忙，同时有多个项目，那么，就会有大量的设计人员在参加外业勘察。这一方面直接减少了专业设计生产的规模效益，专业领导苦于“家里没人”；另一方面，由于是跟随勘测大队进行外业勘察，虽然各专业勘察工作存在明显的阶段性忙闲不均，而外业勘察人员却不再可能利用空闲时间参与其它项目的生产。这些都导致专业设计生产能力的发挥受到严重限制。
另外，很多设计院为了迎合客户的要求或者其它原因，在项目生产组织过程中，在现场配备了大量的设计人员。由于工程设计一般历时较长，并且，不同专业的劳动量有很大差异，这就导致现场专业设计人员经常面临阶段性的忙闲不均。很多设计院都存在“外闲内忙”的现象，这种现场工作方式，导致设计生产资源被分散在各地使用，不仅不能发挥专业的规模经济，而且还会严重影响到设计人员技术水平的有效进步。
因此，设计人员一方面被分散配置在各个分院，一方面在具体使用过程中，又被分散在不同地方，最终导致专业生产规模经济不存在，难以发挥规模经济优势，生产效率自然难以提高，实际产能当然也严重受限。
问题三、缺乏充分的管理分工，管理的分权化与专业化程度较低
管理分工同生产性劳动分工一样，可以大大提高管理工作的效率。管理分工主要表现在两个方面：管理的分权化和管理的专业化。管理分权化，是指管理权限及管理活动在组织各层级上的分配，比如成立分院，将该类业务的生产管理活动和相应权力配置给分院的领导或专职管理部门；管理的专业化，是指管理活动的专业分工程度，表现为业务职能管理部门设置的精度。目前，设计院一般生产劳动分工相当精细，但管理的分工程度却相对较低，主要表现在两个方面：
1、采用集中计划、集中监督的管理模式，管理分权化程度较低
这主要是一些多专业、大型设计院普遍存在的问题（一些较小的设计院恰恰相反，往往存在过度分权的问题），该类设计院在生产管理上，是集中计划、集中监督的模式。计划部门根据项目完成所需要的专业进行计划分解，下达指令，并由自己集中进行监督和控制，直至整个项目的生产完成；同时拥有生产组织管理需要的财权、人事调配权、分配、考核权等。这种生产组织管理模式有效的一个必备前提条件是，信息的充分性。即计划者必须有充分信息知道该项目可以由哪些专业人员完成、可完成到什么程度、需要多少时间、各专业处室生产能力剩余还有多大等，只有掌握了这些信息，才有可能做到计划的科学、合理。正因为如此，这种生产组织管理模式比较适应于业务单一、生产规模较小、生产过程简单的企业。而对于多类型业务、每类业务数量和规模都很大的设计院而言，使用这种组织管理模式存在很大的困难。计划部门制订计划所需要的信息越来越复杂，计划制订本来就难以做到科学、合理和有效；而且，项目方案多变，所需的作业计划必须进行不断调整，因此，计划更是不可能做到周详、及时。结果导致生产资源的系统性浪费现象非常严重、专业生产处室的抱怨越来越多、计划部门与专业生产处室之间的矛盾日益突出。
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