2.1.4 建立内部劳动力市场。

　　对分公司管理机关所属管理人员以外的其他人员，全部进入内部劳动力分市场。一旦有工程施工任务，由公司人力资源部门按照公司相关规定，平衡内部劳动力市场人员的工作量，进行分工聘用，其工资奖金等薪酬费用，由分公司按照公司规定的分配方法计算，分公司负责发放，记入收益工程成本。要优先安排照顾内部劳动力市场人员工作，在内部劳动力市场有富余的情况下不允许外包清工。

　　2.1.5 建立内部招标市场。

　　由公司负责谈判签订合同的工程项目，公司按照分公司性质，分配给分公司进行实施，谈判签订合同的费用由分公司承担(分公司之间比照办理);由分公司承担的施工项目(或任务)由分公司成立项目经理部。项目经理全权负责工程项目施工工作，进行施工项目的工期、质量、结算回款、成本控制，按照公司规定进行内部分配。 　　2.1.6 减少工程外包，内部施工力量不足应采用劳务分包形式。

　　原则上不得对外进行工程的专业分包，确实需要对外进行分包的，应优先选择内部其他分公司，然后是公司以外的其他施工队，并经公司批准，在公司确定的外包施工队名单范围内选择。项目经理有按照规定选择分包队伍的权力，分包队伍的费用由项目经理部承担;工程项目的分包内容由项目经理确定，专业技术性高的工作须由本公司工人进行操作，专业技术性低的工作一般采用劳务分包形式。

　　2.2 工程监控

　　2.2.1 掌握工程进程。

　　安排专人分别对公司所有工程项目施工的全过程进行跟踪管理，从项目承揽、合同签订、每月形象进度、工程结算、分包管理及结算到保证金回收，每月对工程项目实施情况记录、整理，收集百元产值工资提取和项目考核的基础数据。

　　2.2.2 加快工程回款，提高资金周转率。

　　百元产值工资含量系数提取考核办法不仅包含基本和风险收入系数，还包括回款系数考核，其中回款系数在风险系数中的比例较大，如当月没有回款，则风险收入系数为0，这就约束各有关单位必须加快回款，提高回款率，才能提高回款系数，增加收入。每月公司根据施工进度及合同约定确定各项目部应回收工程款，下发工程回款计划，由各项目部组织回款，公司根据实际回款数额确定各项目部的回款系数。回款率的提高既能提高公司资金周转率和使用率，又能提高项目部风险收入系数，从而达到整个百元产值工资系数的提高。

　　2.2.3 相关工程项目管理数据分析。

　　(1)工程项目利润率分析

　　公司每季度组织项目管理人员对已竣工工程进行项目利润率分析，对不同类型的工程项目盈利水平进行汇总、分析、比较，根据利润率高低划定工程项目盈利等级，为公司承揽工程任务提供方向和依据。

　　(2)结算划分

　　工程项目竣工后，公司立即组织专业人员对工程项目进行划分，根据内部结算办法的规定将工程收入产值和成本分别划分到项目部、分公司、施工队，为各项目部的百元产值考核奠定基础。

　　2.3 项目成本分析

　　每月公司组织召开项目成本分析会，根据各项目部的月度产值收入、百元产值工资提取系数及各专业考核数据做出月度考核报表，在会上公布考核结果，并对各种因数进行分析，管理经验进行推广借鉴，管理通病或缺陷控制回避，公司所有单位均可就某一问题提出改进意见，公司经研究认为可行的马上采纳实施。通过经济分析，使公司上下各级管理人员都熟知公司的经营状况，学习成熟管理经验，提供改进意见，公司财务部门根据考核报表结果实施考核。

　　3 施工项目成本管理产生的效率

　　3.1 施工项目成本管理的完善有效地提高了职工的工作效率，促进了管理体制的完善。它是在继承原有考核制度长处的基础上，汲取了多方面建设性意见，经反复酝酿形成的，是管理理念方式上的不断创新和完善。

　　3.2 施工项目成本管理与职工的薪资、奖金、升免相结合。真实、准确地反映多劳多得、多创多得考核分配方式，惟有如此，才能真正发挥其作用，才能持续不断地推动公司的管理向高水平、高效率方向发展。

　　3.3 施工项目成本管理加强了对项目部督导、控制、考核和服务，对项目部的各类基础管理资料得到了更好的完善。选用了更加合理的建造合同记账方式，制定了更能适应新环境的经济责任制，建立了有效的考核机制，这些措施为建筑企业长期科学发展打下了坚实的

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