此外，参加项目的每一个人都必须清楚自己的职权范围、责任和义务。毕竟，只给人责任而不给人权力是不可能的。

　　4个项目目标

　　每一个项目都必须实现4个目标，即绩效目标、成本目标、时间目标和规模目标，它们彼此依赖，相辅相成。下面我们将进一步讨论。

　　绩效目标 绩效与项目对结果的要求有关。项目应该有怎样的绩效呢？根据设想，波音777客机要能承载一定数量的旅客和货物在炎热一日跨越丹佛和火奴鲁鲁。它应该可以在一定纬度上飞行，每小时有一定的耗油量，等等。飞机在高载时的重量应该是多少磅。如果这些目标不能实现的话，波音公司就要按照飞行里程向联合航空做出赔偿，因为燃料能效没有达到双方协议规定的指标。顺便说一句，要使飞机本身的重量控制在几百磅以内，这本身是令人难以置信的，毕竟它的结构非常复杂（Sabbagh，1995）。

　　成本目标 成本是指完成整个项目所需的资金。如果在开始的时候规定了项目的投资回报率，而且在项目进行的过程中出现了成本超支，那么最后就不能实现原定的的投资回报率。因此，成功控制几乎对所有的项目来说都是至关重要的，但它并不是项目的核心。

　　时间目标 在现在的许多项目中，把握时间才是最重要的目标。波音公司承诺将在1995年5月向联合航空公司提交第一架波音777客机。于是航空公司就会根据这项承诺来安排飞行时刻表，对他们的新飞机进行宣传，并开始相关的人员培训。无论波音公司在规定时间之前或是之后提交了飞机，都将给航空公司带来问题。如果过早地提交飞机，航空公司很可能还没有准备好付款。而推迟交货则可能导致航空公司取消航班，从而造成严重的经济损失。

　　项目的时间安排常常是至关重要的。对于新产品来说，第一个打入市场的公司通常能够占有高达70%的市场份额，而且后来者很难再争取到这部分客户。所以，在今天的世界，时间就是生命，而好的项目管理对实现时间目标的影响也最为有效。

　　几年以前，惠普公司发现如果他们把新型计算机的市场推广拖延1个月，就可能损失该产品总销售额的1/3。他们认为只要能够赶在目标日期之前推出产品，在这个项目上增加25%的投入也是值得的，因为这样做对利润的影响只有几个百分点（Patterson，1993）。

　　规模目标 规模是指工作的规模和数量。波音777项目包括开发几百万个新零件，而其中只有一部分是由波音公司完成的。例如，飞机的发动机实际上是由通用电气、劳斯莱斯、普拉特和惠特尼（Pratt & Whitney）等公司设计制造的。因此发动机不能算在项目的工作规模中。当然，项目经理有责任协调发动机研发和波音公司负责的机翼研发，使两者保持协调一致，否则最后可能出现发动机与机翼不搭配，或者机翼不能支撑机身和发动机重量的情况。
事实表明，项目失败的一个主要原因就是项目规模扩大。之所以有项目规模扩大的趋势是因为人们在进行项目计划的时候忽略了一些东西，项目在进行过程中出现了一些意外，或者是因为外部环境发生了变化，项目团队必须对此做出反应。以环境变化为例，技术的进步可能导致项目规模扩大。由于波音777被计划建造成有史以来技术最先进的飞机，如果一个设备供应商准备为之开发一种极端精密的新型风切（wind-shear）警报装置，波音公司就很可能用这个新型装置代替原来在精密程度上稍逊一筹的装置。而这样做可能需要对已经完成的飞行甲板部分的设计进行较大改动。不过，即使没有项目的规定，这种改动也有可能是非常重要和值得的。
4个目标不能兼顾
要兼顾这4个目标是不可能的，理解这一点非常重要。它们之间的互相关系通常这样表示：C=f（P，T，S）
读为“成本目标是绩效目标、时间目标和规模目标的函数。”
这个公式中的成本只包括了劳务成本。材料和设备的成本与其他项目目标没有直接的关系。不过，它们对项目的整体成本还是十分重要的，只是需要与劳务成本分开计算。
现在假设绩效目标、时间目标和规模目标是由工作要求决定的。那么项目经理就要计算出现实公式右边的目标需要哪些资源，再折算成劳务成本。在许多情况下，项目经理告诉主办者的成本金额都要比后者的估算高。实际上，项目主办者可能直接告诉项目经理，公司没有足够的资金来进行这个项目。
后者肯定会说：“那么请告诉我公司能提供多少资金，我再根据这个数字来告诉你我能用这些资金完成哪些事。”这种回答并非争吵，而是道出了事实。 如果你能够提供一定的资金，我们或许可以根据此缩小项目的规模，并创造出相应的成果。如果缩小规模不行的话，我们可以把项目时间拉长一些，用这种方法降低成本。如果这两个方法都不行，那就只能通过改变项目程序来提高工作效率，这将让成本有所缩减或迫使我们放弃这个项目

对一个的项目来说，一般可能有以下六种重要角色：出资人、所有者、项目经理、部门经理、内部资源、外部资源。 出资人不仅是项目所需资金的提供者，还是最高决策者，最常见的例子是企业内部的具有决策权的高层领导。出资人可以批准启动一个项目，也可以根据情况终止一个项目。项目执行中出资人会关注项目是否受控，但最关心的是最终投资能否取得预期的收益或效果。

所有者负责实现出资人的社会或商业目标，确保兑现出资人的利益。所有者有两个职责：第一是直接提出项目的要求，第二是拥有并使用项目成果。项目执行中所有者会担负一定职责，密切关注项目的进展和项目结果。对于系统集成项目来说，最常见的所有者是使用系统的业务部门。

项目经理负责界定项目范围、制定项目计划，并直接控制项目过程，确保在规定的时间、质量和成本约束内完成预期目标。项目经理是责任的汇集点，需要对所有者和部门经理负责，同时需要管理项目组中来自公司的内部资源和来自客户的外部资源。

部门经理负责调度公司内部的员工，为项目经理提供必要的人力资源，同时监控项目的状态，帮助解决项目中的问题；同时，部门经理应该与“所有者”保持必要的沟通，确保客户的满意度。

内部资源是指来自公司内部的专业人员，拥有完成项目所需的众多技能。在项目执行过程中对项目经理负责，按要求完成任务；随项目的进展项目成员还会发生变化。

外部资源是指来自客户的专业人员，他们直接参与项目。一般包括负责确定需求的业务人员，也可能包括一些今后负责支持维护的技术人员。一般来说外部资源虽然按计划和要求完成任务，但不必对项目经理负责。

例如在一个典型的银行项目中，出资人可能是行长，而所有者是对经营负责的业务部门；项目经理由承约的公司委派，并对金融事业部总经理直接负责；项目的内部资源包括公司内的研发人员和行业专家，外部资源包括客户方的负责需求的业务人员和后期维护的技术人员。

在上述6种角色中，项目经理与所有者之间最容易产生冲突，这是因为2者的利益导向是不同的。例如，项目经理可能倾向于减少工作范围、需求尽量不要变化；而所有者可能倾向于项目组做尽可能多的工作，需求及时根据变化进行修改。这种利益趋向的差异有利的一面，那就是制约项目经理必须按TQC的要求工作，缺乏这种制约会使项目“做到哪、说到哪”；不利的一面是项目经理难免与所有者产生矛盾，如果处理不好矛盾激化则可能直接影响项目的成败。在这种情况下，部门经理可以发挥巨大作用，缓解二者之间的矛盾，让事情按有利的方向发展。项目经理也特别要注意，不要把“所有问题都自己扛”，别忘了还可以求助高层的部门经理。

公司组织结构与项目组

下面谈谈三种典型组织结构的公司内如何组成项目组以及优劣势。典型的公司组织结构基本有三种方式：职能型、项目型和矩阵型。

职能型

最高一层是CEO，向下根据专业、权限和管辖范围分成各职能部门，通过内部管理流程确保部门之间相互协调完成工作。这种组织结构中也有“项目”，但一个特点是项目的概念相当弱，可能仅仅是将一些持续运作业务的某些方面按项目方式进行管理，例如按“项目”归集每一笔业务从售前到结束的所有费用，另一个特点“项目”一般按规定的流程运作，而没有专职的项目经理。

职能型组织按功能组织人员，具有专业化程度高、专家集中利于个人提高等优点。但涉及到对内部的项目进行管理时，也有明确的缺点。如，工作面向流程输入/输出，缺乏沟通和合作；没有项目经理全局负责，一旦中间环节出了问题没人关心；人员强烈忠诚于自己部门，而非客户或项目；多个项目存在谁前谁后的矛盾。

项目型

为特定项目专门组织项目组，小组内都是临时成员。项目经理有相当的权力，可以整合内部和外部资源，并直接控制所有项目组成员，这种结构经常被用于建筑业。是一种强项目型的组织形式。

项目型优点是项目经理统一领导，所有人都为项目经理工作；项目组对客户高度负责；目标一致，一切围绕项目进行组织。缺点是资源利用率低；项目之间沟通和协作程度低；没有专业技能和知识交流的场所，不利于个人发展；人员没有归属感，临近项目结束时非常焦虑；一旦启动一个项目就会打乱现有组织状况。

矩阵型

项目组成员隶属于职能部门，但会为特定项目成立项目组，在项目执行中小组成员则服从项目经理领导。

矩阵型的优点非常明显：职能部门的基础核心技能可以供所有项目组使用；各职能部门的员工在项目组内协同工作，可增进横向交流；员工有归属感，并有交流和学习的机会；各部门对项目进展有清楚的了解；员工的双向汇报可以避免压制。但缺点是员工要为两个上级工作，管理比较困难；沟通环节多，平衡项目经理和部门经理的权限困难。

综上所述，在一个项目中包括出资人、所有者、项目经理、部门经理、内部资源、外部资源6种角色，他们各自的利益和职责不同，项目有相互制约的关系。尽管不同类型组织结构的公司中都可以组织项目，但有各自的特点，应该根据具体情况进行选择。