* 帖子主题 * 新地点，新公司，新经历 你是第 981 位浏览者
JerryChen
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咬了咬牙，从北京成熟的大公司里跳槽了，来到这个陌生的城市---上海。
新公司是我在北京公司跳槽出来的同事拉来的资金运作的。
投资者是一个家族企业中的三个人，他们和我那位同事都有一些亲戚上的血缘关系。
这样就形成了一个很复杂的局面，三个投资者互相制衡，将全部资金，约5000万打入新公司的账目，三个投资者其中一位，坐镇公司。而公司的几位主要员工，都是前面所说的同事从以前公司拉过来的。
加上即将招聘而来的公司普通职员，公司即将形成三个环状格局。
第一级当然是三位大老板
第二级比较模糊，首先是我的那位同事，他直接负责老板和员工间的沟通，应该说，他是全部员工要负责的对象，自然，他应该成为公司的总经理。
然后是他的副手，4个部门的经理，而这6个人，之前有过长期合作的经验，所以是一个非常紧密地小团体。
第三级即每个部门以下的普通员工，包括行政人员，财务人员，项目人员，市场人员，销售人员，技术人员。
可以看出来，公司已经处于一种微妙的怪圈，4个部门负责人，明显凌驾于行政之上。这为以后的公司管理，埋下了不小的隐患。 这就是我们公司现在的情况。
作为一个现实中的公司实例，我会不停的给大家报告公司运作的过程中，遭遇的许许多多问题，也请大家根据自己的经验，有预知性的预告可能发生的一些碰撞和摩擦，也相当于是帮助我上提前预习一课咯：） --------------------------------------------------------------------------------
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[ 本文发表于 2002年8月19日 19:32:47 ]
tjluohui
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好像都是差不多，我们公司是一个不到30的研究生，在国营企业干了三年，作了总工办的主任。因为父母就是公司的知识分子，所以很受总公司领导和总工们的器重。于是就拉了几个人，单独成立了部门，开始做代理，做集成项目，后来作软件。融资，成了3方的合资公司：大股东原总公司，上海的夫妇的私人投资和公司高管的股份。
目前危险：一、总经理（也是股东之一）的观点，公司在发展中，控制是最主要的，所以所有部门经理都是哥们。而现在公司明显感受到管理层能力太差，可是有没有办法轻易改动。 于是总经理也很聪明，单独大力培养了迪二梯队，所有部门的项目经理，主管，总经理都请吃过饭。但是好像着还是无法改变个人奋斗的轨迹。第二梯队很快也发现可以偷懒，因为部门经理看不出来，总经理优没办法。 于是公司又开始采用项目奖金制度，每个项目按比例分配奖金，这其中需要处理奖金的数量和sales的关系。
二、公司的技术实力明显需要提高，可是项目制导致公司培训和学习机制很差，不过好像这也是目前各个中小公司无法避免的现象 --------------------------------------------------------------------------------
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[ 本文发表于 2002年8月20日 8:43:09 ]
dabao
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是啊，中国的国情，也不知道在这种小公司里面究竟能否学习到项目管理。 我个人感觉很难，浪费青春。
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[ 本文发表于 2002年8月20日 8:58:25 ]
JerryChen
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其实小公司也需要项目管理的，不同的是，可能没有那么制度化，科学化，但更灵活，更贴近现实，更有实际意义一些，其实在北京的公司算是行业里数一数二的大公司，但内部消耗太多，项目管理也并不是非常成功。体制改革更是这样。 --------------------------------------------------------------------------------
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[ 本文发表于 2002年8月20日 9:17:10 ]
tjluohui
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project2000中，引入一个部门中多个项目计划，那么部门经理如何统计各个项目中资源的冲突，协调资源，也就是部门经理如何使用项目管理来协调多个项目的资源。引入的项目总会带入自己的资源，而且也不能生成甘特图。
总不能在建一个大项目吧 --------------------------------------------------------------------------------
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[ 本文发表于 2002年8月20日 10:59:19 ]
sunzm1977
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小公司在创业的时候，主要的矛盾还是集中在中下层，要解决也没有什么好方法，只有靠中层领导的人格魅力。然后到公司的发展期管理层的结构大概会重新洗牌，然后进入稳定发展期。所以，我觉得当务之急是中层领导是否有较强的领导能力，这也是他脱颖而出以后成为主要管理者的重要机会，总之是团结干活的人。 -------------------------------------------------------------------------------- 丰富自己 成熟自己 深刻自己 --------------------------------------------------------------------------------
[ 本文发表于 2002年8月20日 13:30:10 ]
Kylinw
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首先，我认为公司的风险在于你们公司的第一级，就是那三位大老板。说句实话，我不看好家族企业。它除具有与其他公司在经营、管理等中的问题，同时还有一个最大的隐患，来自家族内部的矛盾。当然这些矛盾可能很小，但由于夹杂了亲情等非理性的因素，所以容易激化，达到不可收拾的地步。再有在目前整个大环境下，我个人觉得家族企业也将淘汰。
其次，风险在于你们公司的第二级，也就是你们的那个小团体。先从这个团体来说，它的组成是因为个人关系原因，大家走到一起。不知你们是否对公司的总发展有一个共同目标，还是因为个人关系来到公司并没有形成一个同一的认识目标，甚至觉得我是在帮谁。在这里就存在着一个隐患。如果说你们之间，可以常沟通，消除一些工作上带来的隔阂，那末你们这个团体会越来越紧密。同样，可能会因为某个原因，是你们团体崩溃。
还有，风险在于你们公司的第三级。因为它们觉得很难进入你们的那个小团体。大家不是按照一个公司管理流程去做事，而是我跟谁的问题。
暂且谈到这里。
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[ 本文发表于 2002年8月20日 13:35:38 ]
lianson
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我现在所处在的小公司的情况
本来是电信行业第二大系统集成商的一个事业部，做的是非电信IT业，因为在3年的发展过程中，业绩实在是糟糕，花了总公司300多万，挣了100万不到。于是在去年底，整个事业部被裁员。这帮难弟在难兄的竭力劝诱下，自己筹钱注册了个公司，当时，出资人有4名，共有员工7人，只有1名财务不是以前事业部的同事，2名非出资人主要承担销售工作，原事业部主管系现公司老总、法人代表，兼销售主管。一年来，公司的业务始终没有突破，每个月都为发工资发愁，员工数却达到了12名。前些日子，公司成立一周年老总在下午全体员工大会上，指责了两位销售人员，工作能力有限，工作态度有问题，把公司目前经营不好的责任全部推到了销售头上，甚至没有让销售在会上发言。在之后晚餐上，两个销售和老总在就餐旁边的小包间里发生了一场激烈的争吵。销售认为公司的业务方向始终在调整，应该是老总的责任多一些，而且在工作过程中公司的支持力度不够，公司的工作流程有问题，管理不得力等，同时也承认了自己的工作确实存在某些问题。老总却是阴阳怪调的说着说那的转移话题，最后以一个同事喝多了酒在就餐的屋里耍酒疯、大家要回家结束了这场争吵。之后一名销售离职了，另一名销售一边在找工作，一边在等待中上网，调整自己的职业发展方向。 -------------------------------------------------------------------------------- 学然后知不足。 --------------------------------------------------------------------------------
[ 本文发表于 2002年8月20日 14:47:56 ]
sunsay
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我现在的情况
系统集成商，用自己开发的软件和买来的商用设备，和电信营运商打交道，业绩不错，市场占有率全国70％左右，盈利情况不错，现在公司管理层主要依靠个人魅力和技术实力情况，管理水平一般，流程很规范，开发工程销售很协调，管理有些混乱，各地市场问题不断，因为当时缺乏规范操作，现在有时手忙脚乱，不过还能应付的过来，业务量还在上升，人手不够，现在人数在20多人，两个个部门经理和两个总（一个副总）是股东，发言权重，合作默契。 -------------------------------------------------------------------------------- QQ:482510
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[ 本文发表于 2002年8月20日 15:43:06 ]
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