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HP项目管理培训杂感(2002.09.24)

改正一个错误，老师叫张洁

为了避免太长，采用新主题

今天改为9:30上课，仍然有人迟到，我跟老师开玩笑说，
最好把时间再改回到9:00，真正上课时间为9:30，这样也许能解决迟到问题。记得过去参加oracle培训的时候，也有类似的情况。

还是先介绍一下我去参加惠普PM培训的目的：
1.能够比较系统的学习项目管理：虽然平时也看了挺多的项目管理的书，并且实际上也应用到了项目中，但是因为在公司时受到的干扰因数太多，而且做过几个项目过后确实需要好好的充实一下的自己的项目管理知识

2.能够分享HP项目管理的经验，由于培训中心的介绍，hp项目管理培训会更多讲一些hp的经验，这使得我放弃参加pmi认可的REP的培训

3.可以交一些大型行业的朋友（银行、电信和电力行业），分享他们的项目管理经验（因为很多项目都是提供商直接参与），同时也能了解他们的一些需求（我们公司主要跟这些企业打交道）

但是从目前来看，基本上很难达到预想的目的，不过既来之，则安之，总得有所收获，同时我也会继续分享我的心得，希望大家能够真正参与进来，可以指点，可以批评，等等。

好吧，继续今天的课程的心得。
今天的课程主要是讲的是计划阶段的事情

9：40
回顾了昨天的内容

然后介绍了项目经理的所需的性格和在项目中充当的角色

CHARACTERISTICS OF PM:

1.HAS 'HELICOPTER VIEW 看得高，宏观控制比较好
2.GOOD MOTIVATOR 主动性
3.EFFECTIVE COMMUNICATOR 有效沟通
4.FAMILIAR WITH PRACTICES &POLICIES OF ORGANIZATION 对公司的政策和操作流程比较清楚
5.generalist rather than a specialist 知识面比较广，不一定是专家
6.goal oriented 目标管理
7.willing to challenge internal/external obstacles 敢于挑战内部/外部的障碍
8.well respected by peers 同事比较尊重
（可能大家觉得项目经理应该是技术高手，但技术高手知识面比较单一，往往不具备有很好的沟通能力，通常他们不会特别注意公司的政策和操作流程同时应该不会去学习相关的财务知识，也许他们认为这样会浪费大量的时间，因此技术高手往往不是合适的项目经理人选）

ROLES OF PM：
1.DEFINE PM PROCESS 定义项目的流程
2.PREPARE/OBTAIN APPROVAL：获得任何（不仅来自上级，而且来自项目的团队成员）
3.EXPEND RESOURCES ACCORDING TO APPROVED PROJECT PLAN（根据项目计划做资源的扩展）
4.ANALYZE ACTUAL PERFORMANCE：评估和分析团队成员，确保能够把合适人放到合适的位置
5.ASSURE TIMELY PREVENTIVE!：确保及时的预防，也就是风险控制
CONTINGENT ACTIONS.PROMOTING
CAPITALIZING ACTIONS TO BE TAKEN
（似乎语法有问题，意思是不仅要做一些风险的控制，同时也必须寻找一些机会）
6.PROVIDE INPUT ON THE PERFORMANCE OF PROJECT TEAM MEMBER TO THEIR SUPERVISOR 把项目团队成员的考核情况提交给上级，从而让上级了解目前团队的情况，同时如果需要增加资源，上级只有通过它才能确定是否给你增加资源

也许大家都跟我一样，在小公司里做事，项目经理应该是什么都会，什么事情都做，其实我们是丢了西瓜捡了芝麻，如果你什么都做，其实这样子你的项目团队是不会有什么进步，我想考核一个项目经理，不仅是要考核项目是否完成，而且必须考核他是否能够带领团队走向成功；因此项目经理必须充分的授权，这个说来容易做起来难，往往都会有这样的想法“还是自己做比较放心”，而且甚至会觉得项目成员所做的东西太烂。

在这里，没有提到项目经理控制和协调项目，分配资源等职责。但后面会提到

接着介绍了项目管理讨论的目的：
gather information->get/obtain understanding->determine action

也就是说项目成员理解了，清楚自己该做什么，并且赋予行动

接着介绍了分配职责
分配职责：也就是落实所有工作的责任人（参考资源需求表）
谁拥有完成工作所需的资源？
谁拥有完成工作所需的信息？
我们需要谁的承诺？-〉很重要

列出参加工作的人员和职责
如果多人参与时，必须标出主要的责任人-〉很重要（主要考虑是他的工作比重）
谈判协商，取得参与人员的承诺
责任人最好只能一个

时间和能力是考核她能否完成的一个重要标准

RESPONSIBILITIES ASSIGNMENT表
在《成功的项目管理》有例子，这里就不列出来了

然后分组做responsibities assignment的练习

午饭

13：00
介绍了项目任务处理顺序的原则（高到底）：
1.HARD LOGIC:一定要做的
2.SOFT LOGIC:根据你的实际/经验（重要性）
3.Customer driven:客户一定要做，跟2会有交换
4.resources driven:条件限制（资源时间性）

随后介绍了甘特图和网络图

甘特图比较简单，就不介绍了

网络图：
如果是孤儿，去掉；如果循环，则无法完成任务，应该找出错误。

关键路径：时间最长

slack time:对于安排resource有好处，对于现金流有好处，比如购买设备，可以最迟到项目实施阶段购买

网络图中有关关键路径的识别在《成功的项目管理》和《IT项目管理》中都有详细的介绍，在project中根本不用去算

然后分组讨论，画出网络图和甘特图，标示出关键路径

随后介绍了风险的控制和识别

一个漫画：一个人在孤岛上写了求职信，准备放到瓶子里送出去，突然椰子掉下来，把瓶子砸破了

可能的原因必须对象明确，比如吸烟（没有对象），"在厂区吸烟"
触发机制是针对补救措

预防针对可能的原因
补救是针对预防

"买保险"是补救措施的准备工作
backup是补救措施的准备工作，recovery 是补救措施

PP 可能性 严重性 可能的原因 预防措施 补救措施 触发机制
工厂着火 中 大 工厂用电短路 检修，换就设备 自救，切断电路，然后拨119 通知相关人员

ppa完，重新回到wbs，需要修改wbs，成本也需要变，项目的目标和限制可能也会变

随后介绍了机会的识别和利用

POA(Project Opportunity Analysis)

PO 可能性 好处 可能的原因 促进措施 利用措施

提前完成 M H eng level high 更多钱请好的工程师 提前作一些事情

下面是PPA和POA的图（略掉，用下面的方法表示）

潜在的问题（Potential Problem)
likely cause->pp
take actions-preventive->likely cause
pp -trigger-> take actions
take actions -contigent-> effect result
pp->effect result

潜在的机会（Potential Opportunity)
likely cause->po
take actions -promoting<- likely causes
po -trigger-> take actions
take actions -capitalizing-> effect result
po->effect result

然后大家分组做PPA和POA的练习

Performance System（评估系统）

Situation->Performance->Response->Consequence(+-)

C(+-) ----Fb(feedback)--->Performance

要提供给团队成员良好的工作环境

与人沟通的技巧
提问，倾听， 表达意见，激励人，主持会议

开放式的问题: collect information
封闭式的问题：confirm

activing listening (pay attention, feedback or body language),注意力
deep listening: 站在讲话人的角度来听，听她的feeling and commitment (loaded word) 话外音
你应该是repeat她的话（您说的是这个意思吗），通过她的声音，语调可以了解到其好恶
不要问"你是不是不想作这样的工作？"

一针见血：要讲事实，不要一针见血（推断，假想不要做）
比如说：不要讲"你怎么这么懒"

feedback:
正面或者负面（从侧面了解，不要直接指出，不过可能不同的人采取的方式不同，似乎中国人都不喜欢被人讲到缺点）反馈

pinpoint:让他说事实，说出你的期望值，他的行为对公司和个人的影响

这一天的课，更可以看出老师的缺乏实际的经验（我曾经向她提出希望介绍惠普的一些案例，但是却被绕开了），但是有些东西，我也从中获得经验，例如以前很少去考虑POA（虽然大家都会考虑到提前完成的好处），另外与人沟通方面也学会了一些技巧（HP确实比较注重沟通）。总之，项目管理基础课程的培训还是没有达到我预期的目的，我想我一定会我一些情况反馈给hp培训中心（花13，000RMB确实有些心痛，虽然不是自己的钱）

留个大家几个问题，大家讨论讨论

1。项目管理过程中项目经理最难的处理的是什么？
（风险控制，项目计划，进度控制还是与人沟通）

2。有没有可能出现多个关键路径？如果出现了，怎么办？

3。如果只有一个关键路径，而且关键路径包含了所有的任务，这样好吗？如果不好，怎么办？

4。如果下属做出的承诺低于你的任务要求，怎么办？

5。项目中，项目经理的成本如何核算？

6。如何识别机会？举例说明

7。如何一个人参加了多个项目，根据各个项目经理做出来的甘特图，出现了峰治（也就是说有一段时间特别忙），怎么办？

终于写完了，手都酸了
写得有点乱，请大家原谅！

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[ 本文发表于 2002年9月24日 23:16:08 ]


ereal

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哈哈！又学习了不少东西！谢谢啦！

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都是我师父！哈哈！

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[ 本文发表于 2002年9月25日 9:06:59 ]


xzt127

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kevon,辛苦了。

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Love all, Serve all .

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[ 本文发表于 2002年9月25日 9:21:51 ]


liu_m_sh

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很高兴能分享你的培训经历。回答几个问题：
1。项目管理过程中项目经理最难的处理的是什么？
与人沟通
2。有没有可能出现多个关键路径？如果出现了，怎么办？
有可能，随着项目的行进，最容易超工期的关键路
径有可能变为唯一的关键路径。
3。如果只有一个关键路径，而且关键路径包含了所有的任务，这样好吗？如果不好，怎么办？
如果关键路径包含了所有的任务那就是说项目中每
道工序都没有机动时间，任何工序的延期都会导致
整个项目延期。

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常恨春归无觅处
不觉转入此中来

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[ 本文发表于 2002年9月25日 9:23:00 ]