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首发《新电子-IT经理人商业周刊》

“怎么，你们已经完工了？”当五奥环(北京)电子有限公司的工程师向“经典故事”汇报其ERP系统已经提前在3个月内完成时，在信息化上走过不少弯路、做好接受坏消息充分心理准备的董事长陈伯君简直有些不敢相信。

在许多人的印象中，ERP的实施如同一个消耗人、财、物的黑洞，仅从工期来说，动辄1、2年，如果把准备期和业务流程梳理再造算在内，时间则更长。其风险之大，往往令一些厂商望而却步。稍有不慎，就会跌入陷阱、误区和迷局。仅3个月就完成ERP实施、而且相当成功的“经典故事”，让人们不禁对他的巧劲和秘密发生兴趣。

200万买的教训

“JANE STORY/经典故事”服装品牌诞生于1995年，致力于为中国女性提供风格典雅、价格适中并具有东方审美特点的职业女装。经过7年的发展，该公司已经由当初只有一间店，发展至今天在全国150多间专卖店、3个分公司、100个加盟客户的规模，拥有8600平方米的现代化生产基地、销售额1个多亿。

但是，随着公司规模的不断壮大，以及服装行业的独特特点，一个严峻课题摆在董事长陈伯君面前。一方面，服装产品尤其是女装季节性、潮流性强，产品生命周期短、周转快，具有大规模经营、小批量、多款式生产等特点，决定了服装企业必须反应迅速，科学准确地决策，有效地减少库存，并以创新、丰富的产品满足消费者日益个性化的需要。而目前，库存积压已成为我国服装企业最大的“利润杀手”。一般来说，如果一个服装企业的库存积压到20%，基本上这一年就没有利润了。而另一方面，公司规模的壮大，如何从遍布全国的上游供应商和下游分公司、销售网络，适时准确地采集数据，做好销售预测、采购、生产和物流计划，却越来越困难。这显然会影响到决策的准确性和及时性，以及市场反应的灵敏度。而解决发展瓶颈的途径，只有信息化。早在几年前，陈伯君就意识到信息化对于“经典故事”的战略意义，并开始了教训惨痛的信息化之旅。

第一次，经典故事选择的是在北京的一个面对服装行业的软件公司。花费了不菲的资金、耗时1年、在公司里上下折腾了一遍，结果最后ERP根本就不能用，一上线系统马上瘫痪。这是一个不成熟的产品。大的投入，并没有带来好的回报。

痛定思痛的陈伯君决定，下一次找ERP厂商，一定要知根知底、多方权衡才行。这一找就是很长时间，陈伯君也“久病成医”，对ERP等弄了个“门清”。他发现，尽管目前能提供ERP的厂商不在少数，但是，大多停留在进销存的概念，不能把整个企业从前端客户、门店，以及后端的供应商联系起来，解决管理问题。而后来再单独上CRM、SCM等系统，不仅增加花费，系统的兼容性也是一个大问题。并且，对服装行业的实际契合不够，也是一个不容忽视的问题。

这时，正好陈伯君有一个加拿大的同学回国，是ERP方面的专家，于是他灵光一闪：说服这位同学组织了一个项目组，干脆自己开发。但由于水平限制，这些技术人员只能编程，管理思想却不能贯彻到软件中来，结果花费了2年时间，还是只做出一套进销存，把手工的报表电子化了而已，而且统计的数字还不准。

这来回一折腾，“经典故事”砸进去的就是200万，宝贵的时间成本更没法统计，换回的只是教训。万般无奈，陈伯君只有再次把目光投向专业的软件技术提供商。

轻巧制胜

在选型的时候，陈伯君锁定的软件厂商有三家，两个是服装行业的软件厂商，一个是北京五奥环软件公司。服装行业的软件厂商，一家是广州厂商，价格虽然便宜，但其公司太小，其持久发展的能力还尚需证明。使用他们的系统，“经典故事”以后的系统维护等服务很难有保证，所以首先被PASS掉了。

另一个是香港的一家大公司，有许多国际大公司实施的案例，因为要开拓大陆市场，给出的条件也比较优惠。但陈伯君担心的是他们不了解中国企业的特点和实际。特别象国外软件厂商的做法，要上ERP，必须要进行业务流程再造（BPR），要不断的对企业原有的业务流程进行根本性的思考和彻底的重组，这样不仅伤筋动骨，一些西方的管理思想也难以消化，难以和本地化结合；同时，企业正常的经营活动也往往受到影响。所以风险太大。这方面失败的例子实在不胜枚举。

最后入选的是北京五奥环。在这之前，陈伯君听了五奥环董事长潘鸿海的一个会议报告。潘鸿海关于供应链贯穿ERP，把采购、生产、销售等环节打通的思想，和陈伯君不谋而合；随着了解的进一步加深，陈伯君发现五奥环产品的ASP模式，能大大减少企业上马ERP的风险。硬件、软件、服务都租用五奥环公司的ASP平台——BS829。公司只要在总部购买一个服务器，各个终端投入电脑就可以了。代价和成本小，也不用担心日后的升级与兼容问题。另外，值得一提的是五奥环独特的实施策略，能有效地降低项目实施的风险。

五奥环的工程师们不谈BPR，而是采取分步实施，平缓过渡，从核心到周边的实施策略。工程实施首先是总部，然后是分公司、最后连锁终端。一切有条不紊按照专门的实施手册进行。这样，“经典故事”既不需要派出大队人马参与项目实施，同时也不影响公司的正常运营，从而让“经典故事”把5-7月服装的销售旺季牢牢抓住了。

推力与拉力

当然，这一切和双方的沟通到位，充分授权有关。陈伯君在和五奥环达成共识后，一方面，他给予五奥环工程师充分的授权，另一方面，除了派出一位懂IT、懂流程的行政总监冯皓，全力配合项目组外，他自己则退身一旁。他的重心放在如何让员工充分重视信息化，积极配合项目的实施上。

对服务行业的员工而言，即使比较基础的电脑应用等知识，也是一个问题。为了让员工接受基本的培训，陈伯君明确提出，在一个月一次IT应用考试中，“考试不过关，就下岗”的口号。一个分公司的员工在录入数据时比较随意，结果要么下单，领不了货，要么货品明明在仓库可是就是无法开单，搞的一团糟。陈伯君立刻不留丝毫情面给出了严厉的惩罚，结果再也没有类似的事件发生。还比如，为了让加盟店认识到系统的重要性，陈伯君主动给他们买来电脑，不仅不收钱，还免费培训。这一“推”一“拉”，为ERP扫清了最大的障碍——传统力量的惯性和抵制。

陈伯君把这个“一把手”工程的重要性吃透了，并做足了文章。他让员工对项目组的态度是，“让我们怎样去配合”，而不是ERP实施中通常所遇到的内部员工的质疑和抵制等情绪。

“经典故事”上下一致的支持和配合，项目组汇集的具有服装行业背景，又具有资深IT背景的专家，形成一个畅通的沟通渠道，使ERP实施有了神奇的加速度：基础信息输入10天完成，以往需要一周才能完成的盘点只用3天完成，并且丝毫没有影响各部门正常的工作……“经典故事”的需求，很快成功地转换成了技术实现的语言，反应在系统当中。原定紧紧张张3个半月的实施期，最后还提前了半个月。

“卖药”和“看病”

实际上，在ERP项目上，“经典故事”需要的不是“卖药者”，头疼医头，脚痛医脚，而是“看病”的模式。只要你保证解决问题，至于你采取什么方式、策略，我不懂，也没有必要关心。我要做的是把我核心竞争力打造出来。而目前中国很多企业在上ERP系统或者财务系统时，往往没有从整体业务来考虑，而是不恰当地介入自己并不擅长的技术陷阱中，结果往往端出一锅夹生饭。

ERP上线，“经典故事”的“病”看得怎么样，陈伯君心中有一本账：以前最低3天才能反馈回的销售信息，现在一天就可以返回了；库存信息实现了适时了解，库存降低到一个月。工作人员在上网的地方，随时可以通过自己的权限，输入和查询共享的数据库中的信息。同时，公司的决策和管理层，也可以在任何地方了解公司的运作状况，并做出指挥和调度。市场的反应速度、决策的科学性与准确性，物流顺畅，都有了一个飞跃，实现了管理的零距离。

至少，看得见的是成本的节省：“经典故事”采用的五奥环的B/S架构和传统的S/C结构不同，S/C结构需要专门购买设备、建立局域网，不仅花费巨大，而且，还需要专门的技术和维护人员，对软件厂商的依赖程度也较大。但B/S架构可以完全免除以上问题，任何终端店，只要一次性投入电脑费用，通过上网就能完成所有的工作。如果出现问题，一个电话或E-mail，厂商就可以远程解决维护等问题。

陈伯君一块心病终于解决了。现在他所要做的是，如何心无旁骛地在竞争日益白热化，潮流涌动不定的服装行业，重写昔日辉煌，打造出一个知名的服装民族品牌。