2010年11月5日《成都商报》报道的一起案件-《项目经理找人告自己 100多万不义财落腰包》，想必大家都有印象。在该案中蒋某挂靠在华兴公司名下担任项目经理，2006年7月，蒋某洽谈下了一个幼儿园的承建工程 2007年11月，蒋某的其他工程差了华兴公司的款项。由于资金周转不灵，蒋某先伪造了虚假的分包协议与债权文书等，然后让自己手下的工头邹某、赵某和黄某到法院起诉自己。在法院起诉时，蒋某刻意隐瞒了自己将工程转包给黄某的事实。邹某等人也表示蒋某和华兴公司承建该工程，他们只是讨要农民工工资。双流法院根据邹某等原告所举的虚假证据，以及“被告”蒋某承认自己确实拖欠工资，做出了民事调解书。华兴公司作为单位法人要承担全部责任。法院确认确定由华兴公司支付3人人工工资款130余万元。2008年1月起，双流法院根据上述生效的民事调解书对华兴公司进行了强制执行，扣划了该公司在音美幼儿园的建筑工程款100余万元给邹某等人。后因事情败露，蒋某被警方抓获，双流法院以妨害作证罪判处他有期徒刑3年。

据某县建筑业协会调查，最近三年来，项目经理为躲债而隐逸，不支付材料款和民工工资，为敲诈钱财而虚假起诉，窃取建筑企业大额资金等现象时有出现，严重损害了建筑企业的合法权益，扰乱了建筑市场的正常秩序。一家一级资质建筑企业就因为项目经理的诈骗，在上海被起诉，涉案金额高达数千万元，最后不得不实行资产转让。另有一家一级资质建筑企业先后接到了39起诉讼和20多起非诉讼催讨。还有几家企业因项目经理诈骗引发的诉讼濒临破产。还有一些建筑企业,项目部章被项目负责人做为合同章来签订一些合同,产生纠纷后结果由企业来承担。

▲建议:

1、中建总公司如何管理他们的项目经理？他们有一个重要的规则叫三堂会审，对重大事项项目经理、部门经理、主管的副总层层把关，项目的目标责任制明确，项目经理干好了他就可能将来职位就提升，奖金就很丰厚，干不好，那就要罚钱，甚至预先让他的钱都抵押在公司。我们建筑企业对项目经理管理太松散，项目经理的权限太大了，这对企业来说风险很大。预防风险则要加强对项目经理的监管，尤其是合同审查、印章使用和项目经理的任命、授权范围等均应做好控制。

2、EPC合同风险咋防范 ---Project项目管理软件对项目进行管理\担保制度\专业法律人员合同交底制度------

------工程总承包中的 EPC,EPC是英文：Engineer，Procure，Construct头字母缩写。其中文含义是对一个工程负责进行“设计、采购、施工”，与通常所说的工程总承包含义相似。

总承包：一般工程总承包是指对工程负责设计、采购设备、运输、保险、土建、安装、调试、试运行，最后机组移交业主商业运行，整个过程称为工程的总承包。

天津城际铁路工程是国内第一条高速铁路，全长120公里，全线设5座车站，铺设了有世界铁路先进水平的无砟轨道，运用了先进的无缝线路和高速道岔。京津城际动车组列车最高运营时速350公里，全程运行时间30分钟。工程于2005年7月开工建设，2007年12月全线铺通。2008年8月1日正式投入运营。

京津城际EPC项目合同体系。津城际项目是国家奥运工程的重要组成，在安全、质量、工期等各方面均属于刚性要求。对于总承包方来说，保障生产安全、保证工程质量、保持施工进度、合理规避风险是项目成败的关键决定因素。在设计上，为提高技术可靠性，采取的是国外西门子公司与国内设计单位联合的模式，以便于进一步吸收国外高速铁路设计的先进经验，并有效结合国内铁路工程技术的特点，从而使设计达到最优化，确保设计满足工程的整体需要；在采购中，采用进口设备材料与国内自主生产相结合，并按照引进、吸收、再消化和再生产的过程，加速国产化进程，使新型设备、新型结构、新型材料、新型工艺得到广泛的应用和推广，既引进了先进技术，同时降低了工程造价；在施工阶段，选定国内最优秀的施工企业组成集成商，施工总承包单位建立联合体，共同参与项目建设和管理。与此同时，还得面对众多的材料设备供应商和基层劳务协作队伍，在这些合同中采用的是阳光采购和公开招标的合同管理方式；运营维护管理中，与发包方委托的代维管理单位进行线路的试运行、验收、竣工交接，合同管理中存在新的一方，与其它项目有所不同。

京津城际项目EPC合同风险管理及防范

京津城际EPC项目合同管理包含了从立项到勘察、到设计、到施工、到验收、到竣工、到结算的整个过程。在合同管理中，总包方往往通过对项目的风险识别、风险分析、风险控制和处理等环节，全面分析合同风险的可能性及危害程度，做出客观的综合评定，制定和采取减轻及转移风险的措施，从而提高项目收益水平。

京津城际EPC合同主要风险点在项目实施过程中，合同管理成为该项目管理的重点和难点。切合京津城际总包项目管理实际，笔者认为风险点主要有以下几方面：

施工进度管理风险。度计划是项目管理的基本内容，也是项目计划编制的基础依据。按照京津项目的工期要求，我们采取倒排工序、正向组织的方法，编制了工程进度计划，通过关键节点、关键工序、关键流程的控制，并借助Project项目管理软件实施实时动态监控，及时进行修正和调整，有效保障了工程进度。

工程质量管理风险。程项目建设投资大，建成及使用周期长，只有合乎质量标准，才能投入生产和交付使用，发挥投资效益，满足社会需要。在京津城际项目质量管理中，我们坚决执行技术交底制度、细致施工图纸审核、严格物资进场检验、规范施工工序流程等环节，确保了工程项目质量全面创优。

成本费用管理风险。津城际项目成本管理的风险关键在于建立责、权、利相结合的成本管理体制，明晰团队成本管理的职责和范围，逐级分解、层层落实。主要预防手段是依据项目进度，编制成本支出计划、优化施工组织方案、实施物资阳光采购、优选劳务协作队伍，使成本控制有力、有序。

京津城际EPC合同风险管理过程

前期立项、招投标阶段合同风险及防范。阶段风险主要有两方面，一是确保中标，二是确保项目利润水平。风险防范的主要举措：在立项阶段，加强对对建设工程项目背景、建设工程立项、规划、环评、土地等审批文件的调查，及时对立项前期可行性研究报告、项目建议书、合作开发方案的进行研究和分析；在投标阶段，从组织、技术、经济、管理、环境等方面对该工程项目进行风险分析及综合预测，制定相应预案，确保整个投标工作有条不紊推进，减少工作失误，确保投标工作快捷、高质量地完成。

项目实施阶段合同风险及防范。项目实施阶段，合同管理的风险主要包括工期风险、安全风险、质量风险、设计变更风险、材料及设备供应风险、外部干扰风险等。在这一时期，项目投资规模大、管理跨度大、协调关系多、技术环节复杂，参与项目管理的关联方，都是通过合同来履行义务、承担责任和享有权利。因此，必须采取一些有效的措施来规避这些风险。一是采取强有力的经济、技术措施，规避项目管理引发的风险。主要举措是引进先进的项目管理方法和管理工具，应用科学的经济技术分析标准和管理手段，采取主流的施工组织方案和技术措施，上马先进的机械设备和施工机具，进一步提高生产效率，提升项目管理水平，降低成本费用支出。

二是加强验工计价和概算清理，提高收益水平。目前，多数工程项目的合同额与实际成本大致相当，利润空间狭小，项目盈利非常困难，企业盈利也面临考验。有效的方法就是往往只能把盈利的期望寄托在工程索赔和概算清理上。在项目过程管理中，首先要注重日常索赔资料的积累、整理和汇总，为项目索赔做好基础工作。其次，施工过程要得到监理和业主的充分认可，尤其是施工过程中出现的工程数量增加、工期延长以及设计方案变更、施工组织优化等都必须得到监理和业主的及时签认，做好验工计价工作，确保收入不受损失，真正做到工作有目标，计划有底数，过程有分析，实施有措施，责任有落实。

三是引入工程保证担保。工程保证担保就是要求签约方在履行合同时，由保证担保人向权利人保证，如果被保证人无法完成其与权利人签订之合同中规定的应由被保证人履行的承诺、债务或义务的话，则由保证担保人代为履约，或付出其他形式的补偿。通过这一手段，使项目各关联方市场行为后果及责任界定更加清晰化、价值化、数量化，有利于强化各方的风险意识，确保了合同的正常履行。

竣工验收及工程结算阶段合同风险及防范。这一阶段也是工程项目的收尾阶段，也是体现项目收益水平的重要时期。主要风险是工程按时交付和工程款按期结算。主要措施：一是按时完成竣工资料编制，完善移交手续，做好正式移交前的准备工作；二是注意建设工程合同竣工结算条款的界定和约定；三是注意发包方对承包方提交合同的最终结算资料签收的规定。

京津城际EPC合同风险管理及防范的几点启发

从京津城际EPC项目合同管理的实践我们可以看出，进一步强化合同风险预测和防范，就必须关注并做好以下四点：

增强合同风险预测和防范意识。合同风险预测和防范意识是建筑施工企业市场经济意识、法律意识、工程管理意识的综合体现。一方面，加强项目管理团队合同管理、风险预测和防范的教育和培训。另一方面，认真研究FIDIC合同条件、发包方合同管理的方法与程序、研究合同管理的典型案例，使项目全员认识到合同风险防范的重要性。

严格执行合同交底制度。专业合同管理人员组织，逐级进行合同交底，全面陈述合同背景、合同工作范围、合同目标、合同执行要点、合同风险防范及特殊情况处理。在整理相关方意见和建议的基础上，对合同执行计划、管理程序、管理措施及风险防范措施进行进一步的修改完善，形成书面交底记录，指导合同管理工作。

加强变更合同管理。项目过程管理中，合同变更是工程索赔的重要依据。首先，要注重日常索赔资料的积累、整理和汇总，为项目索赔做好基础工作；其次，施工过程工程数量增加、工期延长以及设计方案变更、施工组织优化等都必须得到监理和建设单位以及关联方的及时签认，为清概索赔工作奠定基础。

建立合同实施保证体系。先要建立合同管理的工作程序，要协调好各方关系，使总承包合同的实施程序化、规范化。其次，设立合同管理的专职人员，做好合同资料和相关的工程资料的收集、整理和保存。三是建立书面联系制度，合同关联方之间的任何协商、意见、请示、指示、记录都应落实在纸上，并以书面形式为最终依据，使合同管理有理有据。

5、某高速公路工程项目监理风险管理为例,该项目投资20亿,原工期24个月。任务确定后,项目总监及各专业监理工程师、公司技术经营部门和本工程相关的专家或有经验人士,首先根据该工程特点列出30个风险因素,编写《风险因素清单》;然后用定性方法,按风险因素对项目影响程度,将其划分为灾难、严重、较大和一般风险,经过讨论和统一意见,做出风险程度评估:

（1）.灾难风险4个。业主方面:关键工程施工队伍的安排;施工方面:关键工程的综合管理及技术素质,关键工序、重点部位不按规范施工;监理方面:发现不了重大技术和质量问题。 　

（2.）严重风险8个。业主方面:合同不按规定计监理费,设备及主要材料不能及时到货,不尊重客观实际安排突击作业;施工方面:一般工程的综合管理及技术素质,现场缺少技术人员或不胜任工作,弄虚作假、偷工减料;监理方面:错误做出指令及批示,发现不了一般性问题导致质量失控。

　　（3）.较大风险9个。业主方面:合同工期定的太短,设计深度不够发生大量变更,超概算资金无来源;施工方面:分包队伍的选择,一般部位或工序不按规范施工;监理方面:总监,监理部整体素质,本工程相应标准规范熟悉程度,个别人员工作水平不高发现问题不能及时制止或听之任之。

（4）.一般风险9个。业主方面:日常事物干预较多,大尾巴工程,对甲方原因拖期经济没有约束;施工方面:低标准、老毛病、坏习惯,施工机具满足不了需要;监理方面:监理人员与分管业主关系,与项目所在地人际关系,主要专业监理工程师的业务水平,工作方法。

6、 （1）上海地铁 11 号线关键节工程综合风险等级为四级。关键节点工程的施工风险普遍比较大，需要重视施工和管理，并且进行前期科研工作，进行详尽的勘查、调研和分析，制定科学的设计、施工方案，制定应急防监控系统和应急预案。

（2）风险评估的方法有多种，究竟采用何种合理的方法值得深入探讨。本文采用专家调法及层次分析法是隧道工程施工中风险评估的有效手段，经实例证明切实可行。

（3）定量得到了上海地铁 11 号线各关键节点的风险等级，为工程决策、招投标及保险等提供依据。

（4）风险管理是一个动态的过程。本文完成的风险评估是依据工可阶段的有关资料得到，随着工程建设的发展，应跟踪风险的发展状态，实现工程动态风险管理。

7、绿色施工应对绿色风险

　　坚持绿色施工是化解绿色风险最关键的方法。目前全国各地基本开始着手建设和实施《绿色施工管理规范》,主要应注意以下几个方面:

　　(1)扬尘污染控制。如施工现场主要道路应根据用途进行硬化处理,料具堆放场地应平整夯实;施工现场大门口应设置冲洗车辆设施;施工现场土方应集中堆放,并采取覆盖或固化等措施。施工现场易飞扬、细颗粒散体材料,应密闭存放等等。

　　(2)有害气体排放控制。如严禁在施工现场焚烧处理施工废弃物;施工车辆、机械设备的尾气排放应符合国家和北京市规定的排放标准;建筑材料应有合格证明;对含有害物质的材料应进行复检,合格后方可使用;民用建筑工程室内装修严禁采用沥青、煤焦油类防腐、防潮处理剂;施工中所使用的阻燃剂、混凝土外加剂氨的释放量应符合国家标准等。

　　(3)水土污染控制。如施工现场搅拌机前台、混凝土输送泵及运输车辆清洗处应当设置沉淀池;废水不得直接排入市政污水管网,可经二次沉淀后循环使用或用于洒水降尘;施工现场存放的油料和化学溶剂等物品应设有专门的库房,废弃的油料和化学溶剂应集中处理,不得随意倾倒等。

　　(4)噪声污染控制。施工现场应根据国家标准《建筑施工场界噪声测量方法》(GB/T12524-90)和《建筑施工场地噪声限值》(GB12523-1990)的要求制定降噪措施,并对施工现场场界噪声进行检测和记录,噪声排放不得超过国家标准。施工场地的强噪声设备宜设置在远离居民区的一侧,可采取对强噪声设备进行封闭等降低噪声措施。运输材料的车辆进入施工现场,严禁鸣笛。装卸材料应做到轻拿轻放。

(5)光污染控制。施工单位应合理安排作业时间,尽量避免夜间施工。必要时的夜间施工,应合理调整灯光照射方向,在保证现场施工作业面有足够光照的条件下,减少对周围居民生活的干扰。在高处进行电焊作业时应采取遮挡措施,避免电弧光外泄。

　　(6)施工固体废弃物控制。施工中应减少施工固体废弃物的产生。工程结束后,对施工中产生的固体废弃物必须全部清除。施工垃圾和生活垃圾应分别分类存放,并按规定及时清运消纳。

　(7)环境影响控制。工程开工前,建设单位应组织对施工场地所在地区的土壤环境现状进行调查,制定科学的保护或恢复措施,防止施工过程中造成土壤侵蚀、退化,减少施工活动对土壤环境的破坏和污染。建设项目涉及古树名木保护的,工程开工前,应由建设单位提供政府主管部门批准的文件,未经批准,不得施工。施工单位在施工过程中一旦发现文物,应立即停止施工,保护现场并通报文物管理部门等等

8、质量控制措施

　施工前，根据设计要求、工程的实际情况和企业的规划确定工程项目的质量目标；在施工过程中根据事先制定的质量目标大纲进行目标控制，并进行动态跟踪。推行项目负责制即项目经理是第一责任人。施工现场技术负责人、质检人员等各负其责。在此基础上，正确划分各级技术管理工作的权限，使每位工程技术人员有权、有责，各司其职，以充分发挥每一位工程参与者积极性和创造性。认真组织施工图会审和技术交底，强化对关键部位和影响工程全局的技术工作的复核。对于重大或关键部位的施工提前做出具体方案、施工技术保证措施，对新技术新材料的使用，须做出试验、鉴定，其证明材料及时报总监理工程师审批。在具体控制措施上，项目部先将该工程逐层分解，设立各分部分项工程的质量控制点，如压实度、平整度、宽度、横坡等。这些控制点的实施主要通过控制点的动态设置和动态跟踪来实现的，即随着工程的展开、施工条件的变化，随时或定期进行控制点范围的调整和更新。 2 进度管理

2.1制定进度计划 2.2实施进度计划 　2.3与业主保持密切的沟通

　　定期向业主报告工程进展，对业主提出的“变更指令”和“赶工”或“加快指令”及时做出反应和处理。对有些工序采取组织措施（如采用三班制），增加人力、设备等，从而以可能的加快时间代替原来的工序所需时间。当关键工序缩短后，原来的非关键工序可能变成了关键工序，若仍无法满足要求，对新的关键工序也应进行调整。可延长一些非关键工序的持续时间，从非关键工序中调动一些资源到关键工作上，以缩短关键工序的持续时间。当上述办法仍不能满足工期要求时，应考虑新的工艺方案，开辟新的施工顺序和相互关系。如用平行作业代替流水作业。施工进度是一种周期性循环，它可分为四阶段循环：编制计划、执行计划、检查执行的结果和计划偏差的处置（采取纠正措施）。在各施工中按以上四阶段进行进度控制，达到预定目标后进入下一循环。

2.4制定预防措施 2.5进度控制措施

3 安全管理　

9、基础上，提出了一个概念全新的COSO报告——《企业风险管理总体框架》(简称ERM)，使企业内部控制研究发展到了一个新的阶段。COSO委员会提出，企业风险管理是企业的董事会、管理层和其他员工共同参与的一个过程，应用于企业的战略制定和企业的各个部门和各项经营活动，用于确定可能影响企业的潜在事项，并在其风险偏好范围内管理风险，从而对企业目标的实现提供合理保证。

　　根据管理者经营的方式划分，企业风险管理包括八个相互关联的组成要素：内部环境、目标设定、事件识别、评估风险、应对风险、控制活动、信息与沟通和监督。

10、 根据基建流程，由参与项目工程各个层面专家（包括主管单位领导、主管单位经办人、基建办经办人和信息中心经办人）应用流程图法、头脑风暴法，分别按照工程阶段和风险来源两个分类标准进行风险识别，通过比较，认为按工程阶段识别风险存在要素交叉多的特点在两两要素比较重要性过程中计算复杂，如“沟通协调风险”存在于整个项目持续阶段，但是在设计阶段、施工阶段和竣工阶段的具体内容和对项目成功的影响力有较大差异，也就是在不同阶段风险名称相同但风险内容不同、风险重要程度不同。因此采用按风险诱发要素人、财、物及管理（整合资源手段）将项目风险识别分为3个层次，17项风险要素：第一层为项目业主风险，第二层为外部环境风险、管理风险、人员风险及技术风险，第三层为政治风险、经济风险、决策风险、沟通协调风险、资金风险、工程进度风险、工程质量风险、成本控制风险、工程安全风险、人员素质风险、人员责任心风险、人员稳定性风险、项目定位风险、设计风险、材料风险、合同风险及联调风险。
11、小议项目风险管理之项目经理干什么

-----不应大包大揽,尤其是技术上不宜过多指手画脚,赢利是第一要务。----

12、项目经理视角下的建设工程合同风险管理

---项目经理从谈判到签约就介入进去—

--担保,分包,以转移风险--

---聘请项目管理律师---

13、项目工程应急预案编制研究

------应急预案针对的可能发生的事故事件, 应急划定区域-------------项目经理与风险过招

---对每种风险均有列举并有预防方案.----

14、 合同风险妙招全攻略