1 被人占得先手是干部的耻辱！此点是观念上面的，在此无须赘述。

2 现在什么问题最重要：首先是当前的问题，在当前的问题中又是人的问题为重，其次是当前的业绩问题，再者才是未来的人与未来的业绩问题。当然，此结论的得出肇因于另一观点的提出：干部是以利用他人智慧为专业的；

3 上一点的最后一句话。

4 干部成长的两个循环：我们要尽量使自己在良性循环的轨道上快速行进。

4.1 良性循环：遇到一些某种意义上未曾经历过的事，然后不回避这些问题，而是怀着积极的心态正面着手，即使遇到诸多困难，但勉勉强强都做好了，如此感受到成功并增加自信心（原来，自信正是能力的一种体现，所以常说，军心、士气是非常重要的），然后再让自己去面对未曾经历过的新问题，如此循环往复，便如同螺旋一样的上升。想起当初在看《曾国藩》时的各种不爽，老实感觉许多的磕磕碰碰，不像其它一些传记上写的某某，自始致终高人一筹，竟如拿破仑意大利战役70多次战斗全胜一般的酣畅淋漓，如今再考量现今社会发展的各种，方知涤生的一生正是个人发展的真实写照，也是干部成长的良性循环最好的诠释。

4.2 恶性循环：可能是“没机会”碰到未曾经历过的问题，即便遇到了，要么采取回避的态度，要么转稼责任，这样做的结果，使得自己渐渐失去周围人的信任（就更没太多机会经历新的东西了），去推动人的能力也随之降低，做啥事也做不好了（至少成功的机率要低一些），由于创造不了什么成果，自信也就随诸丧失，变得越来越消极，不能与时俱进的结果，必然是变得无事可做，最后光荣退休。类似的问题恐怕都经历过吧？

5 如何订定挑战性的目标。目标除了要满足SMART的特征外，其次在制定挑战性的目标时，须要考虑“挑战性目标＝预测值＋硬干精神”，比如个人现在的月薪是5000，那么在给自己制定明年的目标时，首先考虑从本公司的运作发展、行业等外在因素，预测明年可预期成长20%，然后再通过自己的努力得到公司认可，可获得20%的提升，那么明年给自己的目标则是7000，此具挑战性；

6 发现良策的能力非常重要。我们知道“是什么”是知识，“为什么”是智慧，“怎么办”是能力，公司企业需要我们的最重要的是发现良策、解决问题，因此，我们必须向第三种“怎么办”看齐；

7 为什么自己的提案会被上司否决？答案当然是因为上司没有太多的时间和精力对部属的提案进行一一评估，所以很多时候他是有选择性的，另外，与其去研讨提案本身的可行与否，还不如去判断提出提案的人到底在多大程度上对它进行了彻底的研究，他对这个提案有多大的信心。――其实，这是上司时间管理的一种方式，因为他不让“猴子”上他的身。因此，假若提案一次被上级否决就不再提的话，上司就会想：a.要么这个提案不是特别重要、b.要么尚未进行充分的研讨，还没有足够的信心，因此下属不再提了。其实类似的事情的每一家公司甚至可能每天都在上演，刚好昨天，工程部负责人就来找到我说，现在我们的ERP系统在各部门运作时不衔接，其它部门的主管没有对整个ERP系统进行了解，因而老是依据自己部门的需求角度向工程（ERP维护部门）提这样那样的要求，他也给老板提过几次，但每次都不了了之，现今流程优化，首先人员运作的问题不大，但ERP运作上肯定还有问题，其实从后来谈话的问题来看，工程对公司ERP的部分也还没有认真地从公司全局的角度来认真审视过，也没有安排类似的培训，对改进的方案也还只停留在“纸上谈兵”的程度，难怪会被不了了之，但这样的不了了之并非是干部应对工作的态度，我们需要：a.对提案要有具体的方案和可行性的充分分析――不能只用嘴说；b.对成竹在胸的提案要对上司进行“波浪式进攻”，如此方显威力；c.审视的角度不能只停留在某一领域上，需要从全局甚至超过上司角度进行分析。　――――如此没有养成此种习惯，一次两次的不了了之很可能演变成工作中后续的“一了百了”，而干部的权威，很多时候恰恰反应在干部应对同僚和上司的这个面了，因此更需要这样对待个人提案，否则实在危矣！

8 小习惯：别太忙。外在太忙，则心忙，心忙，第一是没有更多的心思去做决策计划等等重要的工作，更可能给下属造成一种假象：老板太忙，我还是别去打扰了。

结语：要用于承诺，承担责任，还是像那句老话所说，“人生不像做菜，要等到所有材料都准备齐了才下锅”，追求卓越可取，追求完美适可而止。