早期实施VMI企业，有的宣称在成本方面收益明显，但也有些企业却放弃了VMI，并认为目前的企业环境不适合实施VMI；

与此潮流相应的是，有些管理软件厂商开发了VMI，并宣称能帮助企业实行VMI管理；

那么VMI到底是什么？

VMI，即Vendor Managed Inventory，供应商管理库存，是通过供应商共享客户的库存数据，并维持客户所需要的库存水平的一种优化供应链的方法；（APICS定义）

拓展开来定义就是：供应商与用户企业按一定方式共享企业的库存与耗用数据（对于制造企业：一般指生产领用；对于商业企业：一般指销售出货），自主决定供货计划，对于用户企业进行快速有效的补货；

VMI管理模式是从QR(快速响应 QUICK RESPONSE)和ECR（高效客户响应，EFFICIENT CUSTOMER RESPONSE）基础上发展而来，其核心思想是供应商通过共享用户企业的当前库存和实际耗用量，根据补货策略进行补货；改变了原有的各自相对独立的预测模式，、减少了不确定性，导致的商流、物流、信息流的浪费，降低了供应链总成本；

其基本特征是：

1、 供应商共享用户企业的库存及耗用量；

2、 供应商代替客户对维持库存水平

3、 供应商自行对客户的库存进行有效补货

4、 供应商管理库存的所有权根据双方的合同来约定

库存是万恶之源，占用了企业大量的资源，企业最想通过一些先进的管理方法要消除库存，向零库存方向努力，提高资金利用率；于是，供应商管理库存理念就迎合了企业的这种需要；

目前能看到企业热衷采取的两种方式：

一种方式是企业实行的与供应商签订协议，要求供应商将货物送达企业仓库，由企业进行保管，但是结算时是以实际耗用时点的耗用量进行结算，此种方式对企业显而易见的好处是：一将结算日期与结算金额推至物料使用最后一刻，减少资金占用；对企业来讲，达到了所谓的零库存目标；另一个好处是企业不再担心缺货，可以有充足的无需负担成本的物料在仓库备用；例如：北京昊华能源股份有限公司与供应商签的供应商管理库存（VMI）协议，关于规定如下：
每月25日为本月结算的基准日，结算数量为上月26日至本月25日乙方实际消耗的出库数量，该数量须甲、乙双方共同确认。

为迎合这种需求，有些管理软件开始提供能满足这种结算要求的供应商管理库存的模式；

另外一种就是，将供应商管理库存延伸为供应商拥有与管理库存；企业要求供应商在其周边建立仓库，由供应商管理自已的库存，并且必须有一定库存满足企业的生产要求；这个在早几年前企业在建设VMI用得较多；比如早期江铃汽车规划物流时就要求供应商在其周边建仓库；我早几年所在的外资企业在为OA机器厂配套时，主机厂也有过此要求；但实际上两个企业之间的车程也不过2个小时；最后供应商抵制才不了了之；这种方式比前一种方式对于主机厂更大的好处是连库存日常管理的费用均省掉了；

这两种方式实际上不是VMI管理，只是寄售管理模式；其实施上从根本上是与供应管理库存的背道而施；其结果是整个供应链库存成本增加；原因如下：

1、 实际上整个供应链上库存本没有减少，只是主机厂将仓存成本向上转移至供应商；

2、 库存管理而导致库存成本增加；因为主机厂在使用后才结算，对于库存的管理就不严，导致损环、丢失等；更可怕的是主机厂计划变动而导致死库呆滞；

对于实行在主机厂旁涉及供应商仓库的，还涉及人员及库房管理成本增加问题；

3、 采购计划准确性降低而产生的成本增加；主机厂采购人员在没有缺料的担心下，久而久之，采购计划的制定就疏于管理，要货随意性增加，导致供应商送货成本增加；

最终在结果是，供应商不能承受库存成本，而服务质量下降，导致双输局面；实际上企业是滥用了VMI,将VOI当VMI使用；

那么什么是VOI呢？

VOI，即Vendor Owned Inventory ,供应商拥有库存，是企业实现供应零库存的一种常见模式；对于供应商而言，就是我们所说的寄售；

其表现为供应商将货物补充到企业可以直接用的仓库中；物料所有权所属于供应商，但使用权及控制权在企业；企业可以按企业所需进行领料，在领用出库时实现物权的转移；企业按约定结算期限与供应商按实际领用量进行结算；

这就是上面看到的企业实行的实际上是VOI；其两者对比区别而下：

1、 VMI是供应链上补货模式的变革；强调数据共享及供应商自动补货；而VOI着重在财务结算上的变化，着重在使用时物权转移并进行结算，延迟交货及结算时点；；

2、 VMI物权一般为企业所有；当然合约规定也可以为供应商拥有；VOI物料所有权为供应商，使用时才转移到企业；

目前我们看到的DELL等企业实施的VMI是使用了先进的信息系统，与供应商进行库存及耗用信息共享，供应商根据需要自动补货；同时也在结算上采取了VOI模式，在物料领用时才按耗用数量与供应商进行结算，从而达到零库存目的；也就是VMI与VOI进行了适度融合；

供应商在这种模式下，因为信息共享，只需要按主机厂的生产节拍供应便可，所以也可以减少库存，并且整个供应链上消除了“牛鞭”效应，达到供需双方双赢；

但是在目前中国绝大多数企业还达到实施VMI的条件。因为：

1、 供应链合作的基础不存在；实施VMI需要主机厂的仓库及生产计划共享给供应商，这需要双方有相当的信任及合作，而恰恰在目前供需方处在竞争关系下很难实现的；

2、 预测不准或根本就没有；有相当多的企业本身预测做得不好或根本就没有，导致给到供应商的计划波动很大，而无法实施；

3、 信息技术薄弱；大多数的企业还处在信息化的初级阶段，企业内部信息化还未完全建立，更不用说延伸到企业外部；

当然，VMI作为一种新的供应链技术，正越来越被接受及推广；也正在联想、海尔等中国企业中发挥作用，取得了很高的效益；但也要正确认识VMI，及是否有实施的条件，以免适得其反；