2、减少中间环节

　　在政策、法律的框架下，减少中间环节是有效的方法。当然也同样要建立一个一整套管理体系，加强企业内部管理，别人管不好，自己未必能管好，减少中间环节能减少成本，如果处理不好，可能造成企业混乱。

　　3、加强采购管理，寻找优秀的服务商

　　这就是把握住源头，在选定服务商时，要加强程序控制、完善评价指标、签订周密的合同和完善合同履行过程监督。建立完善的采购程序，用严格的标准规范每个过程，充分考察潜在的服务商，建立服务商档案;询价的说明书要详细、规范，避免因标的物、合同条款不明确导致报价的重大偏差;评价委员会要集中企业的智力，必要时邀请行业专家，专家的经验可以弥补程序和评价标准的不足;评价标准要根据标的物的不同类型分别制定，营业执照、资质、注册资金等硬件是必要条件，要重视对管理体系、制度等软件的评价，更重视提供服务的特定个人或团队的评价;合同文本应加上建设工程项目管理的相关知识领域的所有要求，如：管理体系、进度、质量、安全、造价等方面的具体要求，明示双方的权利和义务，才能双赢;合同履行过程的监督同样重要，确保合同条款的认真履行，测量偏差，采取适当的纠正措施。及时发现合同中的漏洞并进行弥补。记录每一个过程，保证过程的可追溯性。

　　4、加强团队建设，改善人才结构

　　团队建设、人才培养是热门的话题。人是最宝贵的资源，人力源管理应以团队建设为龙头，优秀的团队可以吸引和留住人才，相对于全企业的人才结构调整，以项目部为单位的团体建设相对简单，周期也短，而且能保持企业的平稳前进。人才结构应是管理型和技术型搭配，中青年结合、层次合理。

　　信托责任的缺失，不是短时间能改变的，企业中有四种人：①认同企业价值观又有企业所需的能力的;②不认同企业价值观又没有企业所需的能力的;③认同企业价值观但没有企业所需的能力的;④不认同企业价值观但有企业所需的能力的。第一种人重用，第二种人辞退，典型的第三种人是企业元老和新员工，辞退元老会让后来者寒心，有潜质的新员工或可慢慢培养。典型的第四种人是“技术牛仔”，可以作为企业的外部资源加以利用。

　　管理风险是业主方在建设工程项目施工阶段遇到的主要风险之一，要坚持动态管理的思维，根据企业不同的特点、工程项目不同的特点采取相应的方法，并在一定的原则下持续改进，就可以取得良好的效果。

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