公司管理费按公司下达的项目经理责任书约定的方式测算。如无特别说明，项目经理责任书约定的计提费率是以合同总价为基数的。因此，具体测算时应以项目单元的合同价格为基数。

　　2.5成本现场管理费的分析

　　现场管理费是现场经费的主要组成部分，它包括为现场管理所耗费的项目管理层工资、办公费、差旅交通费、固定资产使用费、工具用具使用费、保险费及其他费用。

　　现场管理费的核定，一般根据现场管理人员的定员指标、工期等数据结合办公费、招待费、水电费、小车使用费等开支水平进行测算，形成项目现场管理费指标。该指标应报请公司审核、批准。然后，根据公司批准的现场管理费指标占合同总额的比例，计提各项目单元的现场管理费。

　　项目管理层定员人数应根据公司批准的项目管理层人数核定，或根据公司有关规定核定。工期按合同计划工期核定。现场经费除包括现场管理费外，还包括临时设施费。临时设施费建议作为措施性项目在现场直接成本中测算、考核。

　　2.6现场直接成本的分析

　　现场直接成本包括人工费、材料费、机械使用费。预算口径中包括的冬雨施工增加、夜间施工增加、工程点交、竣工场地清理、项目移交前的维护等作为各项目单元的措施性费用根据施工方案在各项目单元的人工费、材料费、机械使用费中考虑;预算口径中包括的施工用具使用费、检验试验费、工程定位复测等在现场管理费项下开支。

　　在进行人工费、材料费、机械使用费测算时，一般不采用各类定额直接进行测算，因为各类定额反映的是社会平均水平或行业、企业的平均水平，以此为依据难以准确反映本项目部的实际情况，无法保证目标成本的先进性与可行性。因此，建议在进行人工费、材料费、机械使用费测算时更多的参考以往的成本经验数据，并考虑该项目的工程条件、基础价格水平等进行修正。也可采用询价资料。另外，由于投标时的基础单价往往受到投标策略的影响，更多的考虑了竞争性，因此在基础单价的采用上不能再按照投标时的基础单价，而应通过现场调查采用与实际相符的价格。

　　对于不具备成本经验资料、定额资料的项目单元，可以按照谨慎性原则参照类似项目先预测成本，在施工后按照定额测编方法实际测算成本，并调整相应成本数据。定额测编的一般性原则包括足够大的样本空间(多次测算，避免以偏盖全)、界定边际条件(工程地质条件、施工季节、基础价格等)、考虑一定水平的人工、机械幅度差及一定水平的材料施工损耗。

　　3.施工成本的探讨

　　3.1责任目标成本的建立

　　所谓责任目标成本，是通过对项目目标成本中现场费用进行再分解，形成以责任单位为对象归集的、为各责任单位所控制，并负有相应经济责任的成本控制指标。责任单位的分解以“谁负责、谁承担”为原则，在此原则下，哪个单位(部门或作业队)拥有一定的经济(成本)责任和相应的权力，就应对其权责范围内发生的有关耗费担负起一定的责任。建立责任目标成本的目的，一是确保成本管理责任制的落实，二是在成本控制出现偏差后，通过对责任成本的核算，能清楚的显示是在哪个管理环节上出了问题。

　　在对费用指标进行再分解的过程中应遵循“全额分解”原则，即项目目标成本中的现场费用(工料机及现场管理费)应全额分解到各责任单位，使项目目标成本中的现场费用等于再分解后的各责任单位目标成本之和。如此一来，在成本控制过程中，只要有效地控制了各责任单位的成本，则目标成本将确保实现。

　　以一般的土建工程施工项目部为例，项目部可分为以下几类成本控制责任单位：

　　3.2 项目部管理层的开支

　　其开支来源主要是现场管理费，按月形成固定费用指标，当项目部生产上能保证预期强度且该单位每月耗费不突破月控制指标时，该单位在项目工期内不会突破项目分解指标。

　　具体分解时，以项目目标成本的现场管理费为基础，剔除后勤部门的相关成本，余额为该责任单位的目标成本。该成本分摊到整个合同工期内，则形成该责任部门的月控制指标，然后，还应将月控制指标进一步细化，形成各费用项目的控制指标，如工资、物料消耗等。也可以按该责任部门的目标成本占合同产值的比例，形成每万元产值控制指标费率及各费用项目的控制指标费率。

　　3.3 物资部门的开支

　　其开支来源为物资材料采保费，该费用在项目目标成本中没有单独分解，但只要该费用收支上平衡，则对项目目标不会形成影响。

　　具体分解时，应

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