3.4 后勤部门开支

　　其开支来源为现场管理费以及其他各责任单位向后勤提供的补贴，与上述两个单位类似，只要月耗费和项目生产强度得到控制，则可以保证来源于现场管理费部分的费用在项目工期内不会突破项目分解指标;各单位的补贴只要在收支上平衡，亦不会对项目目标形成影响。

　　具体分解可参照上述各责任单位的分解办法，并应细化形成各费用项目的控制指标，以利核算。

　　3.5施工作业队

　　按项目部与各作业队形成的经济责任制或合同，实行单价切块，作业队的一切耗费应在单价切块内完成，而该切块单价本身应属于项目目标成本中现场直接成本的组成部分。

　　此类责任单位不必形成各明细费用项目的控制指标，但应该按照成本习性原理，测算其盈亏平衡点。

　　4.定期的成本核算

　　通过定期的成本核算，项目部应达到以下几个目的：

　　(1)检查成本控制体系的运转是否正常;

　　(2)查找成本控制漏洞并加以改进;

　　(3)考核各责任单位的成本管理工作;

　　(4)及时发现外部环境(如物价上涨)对目标成本的影响，寻找对策。

　　在核算主体的选择上，由项目部负责合同、结算的部门(如经营部)承担，这类部门熟悉合同、工程情况，能够对收集到的成本数据进行有效处理，保证成本数据的真实、适时。

　　在工作流程上，应由经营部从其他各职能部门提取有关数据，分类汇总并进行分析，然后出具经营活动分析报告，对各成本责任单位的工作做出初步评价，提出有关问题，并提交经营分析会讨论，形成一致意见后通过会议纪要的形式予以明确。在实际操作过程中，有如下问题需要注意：

　　4.1 成本数据的采集

　　成本数据的采集可以直接从财务部门获得，但是，这样做有可能导致收入与支出的不匹配。

　　比如，目前不少项目部往往在月底发放当月工资，对分包项目部的结算也往往在月底开始办理，有些长期合作的供货商可能在几个批次的供货后才提供一次发票，这些都有可能导致财务部门在入帐时的延迟。

　　另一方面，作业队领取材料以后，有可能到月底材料没有完全投入工程施工，然而在财务上已全部入帐。因此，建议人工工资以及按工资总额计提的上缴费用由劳资部门提供，即使当月工资暂未发放，也应预提;物资部门在月底应提交一份已出库但暂未计价的材料清单，同时应要求各作业队办理已领未用材料的假退库，以便合同部门在财务部门提供的物耗数据上进行调整;结算支出数据由合同部门提供。可能还有一些别的情形，但都应遵循参与核算的收入与支出相匹配的原则。同时，尽量不预计收入，即使要预计收入，也应遵循谨慎性原则做保守估计。

　　4.2 成本数据的处理

　　由于结算工作存在一定的时滞，比如变更工作未处理完、单价未定，导致暂时无法结算，或前一个考核期完成的工作在这个考核期办理了结算等。因此，应该对结算数据进行适当筛选，根据当月结算情况编制结算收入调整表和结算支出调整表，从而保证当月成本数据的真实性。还有一些特例，比如在某土石方项目中，石方单价是包括了一般爆破、预裂以及石方挖运的综合单价，在对下核(结)算中分成了常规爆破、预裂爆破和石方挖运三个单价进行处理。在考核过程中，发现连续几个月利润偏高，项目部反复比对、查找原因，最后发现，当时土石方工程刚开始施工，还没有开挖到边坡，因此对下核(结)算中均未出现预裂爆破费用，而结算收入中已包括了预裂费用。象这样的情况，也应列入调整范围。

　　4.3成本对比分析

　　成本核算过程中，主要是使用考核期的成本数据与责任目标成本进行对比，发现偏差，找出原因，并采取措施加以纠正。

　　这种方法对于控制指标进行了再次分解的责任单位——比如项目部管理层、后勤等责任单位，其各月控制指标已细分到工资、奖金、按工资总额计提的上缴费用、办公、水电、电话、差旅、物料、招待等各项指标——比较有效，通过比对可以发现实际耗费中哪些超了，以便加以控制。但是，对于象物资部门、施工作业队这样的责任单位，其控制指标是一个总数，而各项支出则可细分为工资、物料等，则通过与控制指标核对只能得到一个盈亏的概念，这时候应该进行纵向对比，即与此前各考核期进

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